Служба управления персоналом как основной элемент системы управления персоналом организации.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полно­мочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во мно­гом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления фи­нансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномо­чий распорядительства, но и от уровня специальных знаний со­трудников, полезности службы по степени ее воздействия на кад­ровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом на­чинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консуль­тативными функциями, а затем, по мере развития кадрового по­тенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномо­чиями и начинает непосредственным образом участвовать в руко­водстве организацией.

В зарубежной практике выделяются несколько таких вариан­тов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации.

Вариант 1. кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координиру­ющих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым ука­заниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. I

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно раз- j витых фирм с выделением сферы управления персоналом в каче­стве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных под­систем управления.

В последние годы в практике западных фирм выделяется фун­кциональная сфера управления, получившая название «Контрол­линг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

• структуризация целей системы управления персоналом;

• определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;

• формирование состава подсистем оргструктуры;

• установление связей между подсистемами оргструктуры;

• определение прав и ответственности подсистем;

• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

• построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления являет­ся предварительное формирование состава ее подсистем. Под под­системой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд под­разделений) или должностное лицо, реализующие определенную цел ^посредством выполнения функций управления.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы уп­равления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры мо­гут зависеть от возможностей организации сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потен­циал, который влияет на степень участия внешних консультатив­ных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

При немногочисленном персонале и соответственно незначи­тельной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдель­ные функции могут выполнять подразделения технического раз­вития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Следует отметить, что само наличие централизованной служ­бы персонала определяется степенью юридической и администра­тивной самостоятельности продуктовых подразделений.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обу­чения могут быть выделены группы или бюро по обучению уче­ников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей.

Определение состава функций подсистем оргструктуры систе­мы управления персоналом производится на основании структу­ризации целей, а также формулировки критериев достижения це­лей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить резуль­таты деятельности для их дальнейшего использования?

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность,