Ответственность и оценка деятельности




4.1. Бренд-менеджер несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины;

4.1.7. Совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

4.1.8. Причинение материального ущерба и/или убытков предприятию или третьим лицам, связанных с действием или бездействием во время исполнения служебных обязанностей.

4.2. Оценка работы бренд-менеджера осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы бренд-менеджера является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

Условия работы

5.1. Режим работы бренд-менеджера определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью бренд-менеджер может выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

Требования, которые предъявляют будущим специалистам:

§ Наличие высшего образования в сфере маркетинга и рекламы. Возможно, в некоторых организациях рассматривают кандидата с экономическим образованием.

§ Чаще всего на работу бренд-менеджером берут человека, уже имеющего опыт управления брендом.

§ Знание основ маркетинга.

§ Основы ведения бизнеса и рыночной экономики.

§ Умение разрабатывать бизнес-планы и деловые контракты.

§ Понимание методов ценообразования и формирование спроса на товары.

§ Знания основ психологии и принципов продаж, желателен опыт в продажах.

§ Знание классификаций ассортимента, назначение товаров, особенности бренда.

§ Знание иностранного языка на высшем уровне.

§ Этика делового общения.

Навыки

Главный навык бренд-менеджера – это умение развивать бренд, наращивая продажи его продукции и увеличивая долю рынка. Для этого, помимо вышеописанных знаний, он должен обладать искусным аналитическим и стратегическим мышлением, коммуникабельностью, пониманием особенностей рынка.

Это специалист с внутренней дисциплиной, человек с достаточно высоким уровнем культуры, конечно, - образование, словарный запас, правильная речь, интересующийся искусством, чувствующий потребности и мотивации потребителей.

1.2 Пример успешной карьеры бренд-менеджера в «Procter & Gamble»

Компания, основанная в 1837 году свечником Уильямом Проктером и мыловаром Джеймсом Гэмблом, занимает сегодня лидирующие позиции на рынке потребительских товаров и 20-е место в рейтинге Fortune 100.

Секрет успеха Procter & Gamble заключается в тех принципах, которых придерживается руководство компании на протяжении многих лет. Чарльз Л.Декер подробно рассказывает о них в своей книге «99 секретов успеха P&G».

Procter & Gamble стала одной из первых компаний, установивших партнерские отношения со своими сотрудниками. В 1880-х годах в P&G ввели программу участия служащих в прибылях организации [5, c.64].

Сегодня работники компании владеют приблизительно 25% акций P&G. А в 1998 году P&G открыла программу фондовых опционов для всех своих служащих, в то время как во многих фирмах опционы предназначаются только для высшего руководства.

Принцип сотрудничества позволяет Procter & Gamble получать в лице своих работников деловых партнеров, заинтересованных в развитии общего дела [6, c.52].

Индивидуальные отношения с потребителем — непревзойденное конкурентное преимущество P&G.

Однажды один из помощников бренд-менеджера предложил руководству Procter & Gamble увеличить отверстие тюбика зубной пасты, чтобы та быстрее заканчивалась и, как следствие, чаще покупалась. Менеджеры компании решительно отвергли эту идею, так как посчитали ее обманом потребителя.

«Бесчестный поступок нельзя оправдать никакой потенциальной выгодой, какой бы большой она ни была. Цель не оправдывает средства, потому что неэтические средства, в конце концов, разрушат саму организацию, их использующую». Оуэн Батлер, бывший председатель правления компании P&G.

В 1980 году резко увеличилось количество случаев возникновения токсического шока у женщин. Медики указывали на связь этого заболевания с использованием тампонов Rely, выпускаемых тогда P&G.

Несмотря на то, что продажи Rely приносили P&G хорошую прибыль, руководство компании решило снять товар с производства — слишком велик был риск, что именно Rely могли оказаться причиной болезни, а это могло подорвать доверие потребителей [7, c.3].

Перед тем, как предложить рынку новый продукт, P&G проводит тестирование вслепую. Это такое исследование, в ходе которого потребители у себя дома пользуются сразу двумя товарами, название которых им неизвестно.

Если в сравнении с ключевым конкурентом марка P&G не побеждает, ее на рынок не выпускают.

Помимо тестирования вслепую P&G первой стала проводить полевые исследования, наблюдая за повседневной жизнью своих потребителей у них дома. В ходе одного из таких исследований, специалисты компании увидели, что потребители открывали коробку стирального порошка всем, что было у них под рукой. Вскоре P&G запатентовала и выпустила легко открывающуюся коробку.

Решение «несуществующих проблем» является дополнительным источником прибыли компании.

Благодаря хорошему контакту с потребителями Procter & Gamble выявляет проблемы на ранних стадиях и отслеживает новые тенденции на рынке.

После запуска Oil of Olay, покупатели начали обращаться в P&G с вопросом о том, не производит ли компания такой же лосьон, но без запаха. Вскоре после этого на рынке появился Oil of Olay без запаха. P&G сообщила заинтересованным потребителям о наличии нового товара, отправила им бесплатный образец и купон на приличную сумму в качестве благодарности [8, c.5].

В 80-х годах P&G столкнулась с неожиданным распространением слухов о том, что в ее эмблеме зашифрованы сатанистские символы. Чтобы избежать шумихи, P&G сменила логотип на нынешний, представляющий собой сочетание первых букв названия компании.

Потребитель не будет покупать товар, если его цена слишком высока по сравнению с очевидными для него преимуществами.

Когда Procter & Gamble разработала Pampers, на рынке уже существовало несколько марок одноразовых подгузников, но они были не слишком качественными и слишком дорогими, чтобы их могли использовать постоянно. P&G улучшила качество своих подгузников и снизила цену до 10 центов за штуку, но и эта цена оказалась высокой.

P&G решила увеличить объемы продаж для того, чтобы снизить цену. До этого подгузники продавались только в аптеках, но P&G убедила руководителей супермаркетов продавать Pampers. Благодаря этому ей удалось снизить цену на подгузники до 6 центов за штуку. И именно такие деньги оказались готовы платить покупатели за то, чтобы регулярно приобретать и использовать Pampers.

Все великие компании отличает способность извлекать пользу из сделанных ошибок. В P&G не только терпимо относятся к ошибкам, но и черпают в них новые идеи.

В далеком 1879 году, когда в Procter & Gamble ингредиенты мыла Ivory («Слоновая кость») смешивались механическим способом, случилось так, что оператор, уйдя на обед, забыл выключить устройство.

Вернувшись, рабочий замер от удивления: из-за долгого перемешивания масса превратилась в пенистую взбитую смесь. Вместе с начальником они пришли к выводу, что ничего страшного не случилось, ведь ингредиенты не изменились, и отправили массу на формовку.

Вскоре после этого в службу сбыта компании начали поступать заказы на поставку «мыла, которое не тонет». Так, благодаря ошибке оператора в компании появилась новая марка мыла Floating Ivory («Плавающее Ivory»), ставшая одним из любимых товаров Procter & Gamble [9, c.13].

В Procter & Gamble пристальное внимание уделяют достижению запланированных показателей прибыли и роста бизнеса, и оперативно снимают с производства товары, приносящие доход ниже среднего.

P&G работает на перспективу, что отличает ее от многих компаний, предпочитающих краткосрочную выгоду инвестициям в будущее. Компания постоянно вкладывается в модернизацию своих производств и современные технологии.

Выйдя на лидирующие позиции, Procter & Gamble не позволяет себе почивать на лаврах и ждать, пока ее догонят конкуренты. В компании постоянно ведется работа по улучшению, развитию и совершенствованию процессов и технологий.

Procter & Gamble рассматривает свою деятельность как постоянное обучение, и руководители в компании — это, в первую очередь, учителя и наставники для своих подчиненных. Именно поэтому в P&G начальник отвечает не только за собственные результаты, но и за рост собственных подопечных.

Джон Пеппер, будучи генеральным директором P&G, рекомендовал начальникам подразделений следующее:

используйте каждый случай общения со своими подчиненными как возможность наставничества;

открыто говорите об ошибках и будьте для своего подопечного «подстраховкой»;

назовите своему подопечному других лиц в компании, к которым он может обратиться за советом;

спрашивайте у своего подопечного, как вам стать лучшим наставником.

В среднем 10% рабочего времени у сотрудников уходит на обязательное обучение. Люди, принятые в компанию, регулярно посещают занятия в колледже P&G и продолжают учиться по мере продвижения по службе.

В Procter & Gamble очень важна командная игра, и руководителям не остается ничего, кроме того, как окружать себя лучшими людьми и развивать их потенциал. Это заставляет компанию тщательно подходить к найму сотрудников.

Другая причина, по которой в P&G берут только лучших, состоит в том, что в компании придерживаются правила продвижения на руководящие должности собственных сотрудников, а не менеджеров со стороны.

От служащих P&G ждут того, что они будут брать на себя ответственность и принимать решения. К этому стимулирует и система денежного вознаграждения. В компании существует 5 уровней компенсации, привязанных к различным уровням квалификации.

Для того, чтобы перейти на следующий уровень, кандидату на повышение нужно продемонстрировать свои наработки коллегам, которые и решат, достаточно ли у того навыков для новой квалификации [10, c.61].

Таким образом, профессия бренд-менеджера родилась в Procter&Gamble в 1930-е годы. У этой мировой корпорации много так называемых зонтичных брендов. Надо было, чтобы линии не соперничали друг с другом, а развивались каждая в своей нише, имели собственную идеологию. Вот и закрепили за брендами управляющих.

Таким образом, на основании проанализированного материала в первой главе автор пришел к выводу, что бренд-менеджер является самым главным человеком в рамках конкретного бренда или группы брендом. Он может нести ответственность либо перед генеральным директором предприятия, либо перед его собственником. От специалиста требуется и стратегическая деятельность, и организационно-прикладная. Профессия бренд-менеджера родилась в Procter & Gamble в 1930-е годы.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-01-11 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: