Тема 6 Организация как функция менеджмента
Организационная структура управления и факторы, ее определяющие
Типы организационных структур управления
Организационной структуры управления и факторы, ее определяющие
Конспект
Дополнение к вопросу
Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Звено управления – это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.
Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании, при решении появляющихся между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую. Высокая структура характерна для типа организации, имеющей относительно большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных. Плоская структура свойственна типу организации с относительно небольшим числом уровней иерархии и высокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено значительное число людей.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Типы организационных структур управления
Организационная структура менеджмента (управления) – это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации, т.е. формализованная структура ролей и постов в конкретной организации.
Все организационные структуры управления можно разделить на бюрократические (механические), органические (адаптивные) и новые.
Бюрократические (механические) организационные структуры отличаются большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Механическая организационная структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления.
Органическая (адаптивная) структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Адаптивным организационным структурам (органические, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления – партнерские, совещательные (в механической – это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.
Механические организационные структуры управления подразделяются по следующим двум функциональным признакам: управлению по горизонтали (департаментация) и управлению по вертикали (линейное руководство). По первому признаку различают функциональные и дивизиональные структуры, по второму – линейные.
Функциональная структура предполагает деление хозяйственной деятельности на отдельные части, представляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятельности или функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед организацией. Такими обособленными сферами деятельности в организациях обычно являются отделы, управления (плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского учета и отчетности). В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Например, главный бухгалтер торговой организации отвечает за функцию учета и контроля, начальник планового отдела – за функцию планирования. Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации (рис. 1,2).
Рисунок 1 – Функциональная организационная структура
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Рисунок 2 – Функциональная структура управления
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Дивизиональные организационные структуры управления получили свое название от английского слова «division» (разделение, часть, отдел). Деление в организации в этом случае происходит по трем признакам (по продукту, по группам потребителей и в зависимости от региона деятельности). Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (продукты (услуги), потребители или территория деятельности).
Дивизионная организационная структура предполагает (рис. 3), что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.
Рисунок 3 – Дивизионная организационная структура
Дивизиональная структура, ориентированная по продукту характеризуется тем, что при ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг. При дивизиональной продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Рисунок 4 – Дивизиональная продуктовая структура
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
Основной отличительной чертой дивизиональной структуры, ориентированной на покупателя, я вляется то, что она строится не в соответствии с характером оказываемых услуг, а с учетом характера обслуживаемой организацией клиентуры.
Рынок потребительских услуг сегментируется по относительно однородным группам клиентов. Критериями их выделения могут служить принадлежность к определенному региону, к той или иной сфере экономики, социально-демографические признаки.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 5).
Рисунок 5 – Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя
Когда организация действует с большим географическим охватом, то в основу ее организационного построения может быть положен принцип дивизиональной региональной организационной структуры, предполагающий построение деятельности через сеть отделений, предлагающих услуги в разных регионах. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную региональную структуру (рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизиональная региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Рисунок 6 – Региональная организационная структура управления
Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:
- позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
- ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
- приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
- помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
- способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
- предоставляет возможность улучшения коммуникаций.
Недостатками дивизиональных организационных структур являются:
- рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
- противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
- возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
- невысокая координация деятельности отделений;
- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур. Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 7, 8). Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Рисунок 7 – Линейная организационная структура
Рисунок 8 – Линейная структура управления
Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:
- единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
- оперативность в принятии решений;
- согласованность действий исполнителей.
К недостаткам этого вида структуры относят:
- большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
- высокие требования к квалификации руководителя;
- отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.
Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
Линейно-функциональные структуры управления сочетают в себе преимущества линейной и функциональной структур. В данной структуре выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и функциональные (штабные) подразделения. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает функциональный аппарат. Функциональные подразделения занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь.
Рисунок 9 – Линейно-функциональная организационная структура
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 10).
Рисунок 10 – Линейно-функциональная структура управления
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:
- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
- улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят:
возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
- потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
- слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними предприятиями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.
Штабная организационная структура (рис. 11) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).
Рисунок 11 – Штабная организационная структура
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
К группе органических структур относятся проектные, программно-целевые, матричные и новые структуры (организационная структура управления по принципу рынка, командная, бригадная структура и др.).
Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 12).
Рисунок 12 – Проектная структура управления
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности – от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:
- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта;
- большую гибкость проектных структур.
Недостатками проектной структуры управления являются:
- дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;
- частичное дублирование функций.
Программно-целевая структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.
Развитием программно-целевых структур является получившая широкое распространение матричная структура (рис. 13, 14).
Рисунок 13 – Матричная организационная структура
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив: вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.
Рисунок 14 – Матричная организационная структура
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
- получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне.
Перечень недостатков матричных структур включает в себя:
- сложность матричной структуры для практической реализации;
- подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
- тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- чрезмерные накладные расходы, в связи с тем, то требуется больше средств на содержание увеличившегося числа руководителей.
Организационная структура управления по принципу рынка основывается на том, что связь между подразделениями строится на чисто экономических отношениях купли-продажи. Между подразделениями должна иметь место конкуренция, поскольку она способствует развитию фирмы.
Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.
Бригадная структура управленияпредставляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При таком построении в одном месте сосредоточен необходимый набор техники и оборудования, а вся бригада участвует в производстве продукции от начала до конца. Каждый член бригады воспринимает продукт как результат своего труда, он владеет различными профессиями и навыками. Данный тип структуры обычно применяется в производстве.
Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10-15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка.
Разновидностью бригадных структур являются бизнес-центры. Как правило, такие команды насчитывают от 5-ти до 20-ти человек, работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленных задач и полностью распоряжаются выделенными ресурсами. Главная задача бизнес-центров – получение прибыли.
Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта – производство и поставка комплектующих – изготовление и сборка изделия – продвижение к потребителю – продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.
Конгломеративную структуру может иметь фирма, если ее подразделения построены по различным признакам, например, в одной используется функциональная структура, в другой – дивизиональная, в третьей – матричная и т. д. Однако чаще всего конгломератами являются корпорации, включающие десятки фирм и предприятий. Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в ее состав, выбрать свою организационную структуру.