ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ К СЕМИНАРУ 5 (6) декабря 2011 г.
Групповой проект. Могут участвовать все желающие. Необходимо создать группу из 4 человек (максимум). Каждая группа должны подготовить сценки в соответствии с предложенными ситуациями (не менее 3-х). Ведущий должен меняться. КАЖДЫЙ участник группы должен проявить себя во время выступления (8 баллов).
Большая просьба согласовать между собой сценки (чтобы не получилось так, что какая-то ситуация вообще не оказалась неохваченной).
Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное
Поведение ведущего.
Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или
неэтичные средства и методы.
Ваша задача как ведущего:
а) выявлять эти приемы и средства,
б) нейтрализовать их вредное воздействие.
Ситуация 1.
Явный обман, искажения, нечестные заверения.
Психологически грамотный подход:
1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.
2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы мне автомобиль в ответ на мое голословное заявление, что у меня есть деньги. Прошу подтвердить".
3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но, вероятно, более полезными для него намерениями.
4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.
5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне обещаете и не продаете, потом я".
Ситуация 2.
Кто-то пошел ва-банк.
1. Не поддавайтесь его нажиму.
2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему будет легче отступить.
3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.
4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры, ва-банк и в случае компромисса.
Ситуация 3.
Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.
Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее, поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.
Ситуация 4.
Монопольно перехвачена инициатива.
Предложите оценить, что лучше: один ум или несколько. "Давайте послушаем и других."
Ситуация 5.
Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.
1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"
2. Введите специально роль "черного оппонента".
3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или: Можно ли опровергнуть данные предложения?"
Ситуация 6.
Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"
(выпады, угрозы и обвинения).
1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.
2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.
3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как зеркало.
4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось давление, и я очень плохо себя чувствую."
5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".
6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.
7. Дайте выговориться "агрессору".
8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее (для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные причины для того, чтобы вы пошли в бой".
9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы спокойно объясните, что вам не нравится".
10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.
Ситуация 7.
Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и
Байки, не относящиеся к проблеме.
Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме, останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора ("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим
разговор о..."
Ситуация 8.
Делается попытка опровергнуть то, о чем говорится на совещании.
1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.
2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но...").
3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты рассчитываешь получить ответ "да".
4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.
Помогают смягчить ситуацию, уйти от конфронтации следующие формы выражения несогласия:
2. Изучите бизнес-ситуация и ответьте на вопросы (максимум – 5 баллов)
Совещание в компании «Сигма»
1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?
2. Оцените уровень проведения совещания?
3. Существует ли в данной компании регламент проведения совещаний?
4. Будет ли эффективно подобное совещание?
5. Увидели ли Вы какие-либо признаки поведения, которые угрожают успешному проведению совещания?
6. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?
7. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?
Ситуация.
Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ.
В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программисстов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по
обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.
Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».
Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ “Сигма”, чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».
Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»
Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…»
Михайлов: «Так что же ты все таки предлагаешь?»
Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ “Сигма” по крайней мере на 30%».
Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»
Толмачев: «Я не знаю».
Михайлов: «Алексей, сколько?»
Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».
Дворецкий: «Мне кажется, около 80%».
Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»
Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».
Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании “Эппл”».
Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».
Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».
Шустов: «Все таки интересно, почему он ушел».
Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ “Сигма”? Разве компании “Медсистем” и “ТМС” не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы — самые совершенные на рынке».
Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».
Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»
Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать — это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».
Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».
Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».
Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное».
Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»
Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».
Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».
Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20% и посмотреть, что произойдет? Увеличила же “ТМС” свою цену на 35% в год».
Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»
Толмачев: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено».