Для сферы гостиничного бизнеса в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения гостиничного предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды гостиницы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкуренция определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и, кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг влияет множество факторов:
Борьба усиливается, когда число конкурирующих гостиниц увеличивается, и они становятся сравнимы с точки зрения размеров возможностей. Число гостиниц является важным фактором, поскольку чем их больше, тем больше вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных гостиниц на все остальные. Если гостиничные предприятия-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать примерно на равных основаниях. Если же конкуренция становится для кого-то из них тяжелее, то это свидетельствует о появлении гостиниц-лидеров, а также о частичном контроле рынка с их стороны.
2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на услуги вялый или растет медленно. На быстро развивающемся рынке соперничество ослабевает - здесь хватает места для всех. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, гостиницы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы для его захвата, уделяя меньшее внимание переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция среди гостиниц усиливается и тем, что спрос на услуг подвержен воздействию различных рыночных сил. Поэтому гостиничные предприятия часто прибегают к использованию скидок, льгот и других тактических действий для увеличения продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если услуги, предлагаемые гостиницами, недостаточно дифференцированы. Дифференциация гостиничных услуг сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять конкурентную борьбу посредством принуждения к поиску новых путей повышения качества обслуживания.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность того, что другие гостиницы будут склонны принимать ту же стратегию. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, гостиничное предприятие - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее стремление остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если гостиницы зарабатывают меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между гостиницами в смысле их стратегий, общих приоритетов и ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные гостиницы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких чужаков (обычно это новые гостиницы) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.
Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют о том, что конкурентная среда гостиничного предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно определить, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Информацию о конкурентах можно добыть из публикаций в профессиональных журналах, выступлений, пресс-релизов, брошюр и рекламы. Важным источником такой информации являются и сами клиенты, которые могли останавливаться в конкурирующих гостиницах. Управляющим отелей также необходимо время от времени наведываться во владения конкурентов.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется еще и тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов на рынке. Для облегчения этой задачи выделяют стратегические группы конкурентов - прямые и потенциальные.
Среди потенциальных конкурентов различают:
существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
новые гостиницы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более эффективным. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность гостиничного предприятия, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные «новички» на рынке часто представляют меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
При разработке портфеля стратегий изучается конкурентная среда предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем продаж и цены, методы рекламы и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на туристском рынке.
Таким образом, практически все выдающиеся маркетинговые успехи достигаются на основе собственной силы против слабых мест конкурентов. Сделать это удается только при хорошо налаженной системе их исследования.
Список использованной литературы.
1) Крутик А. Б. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Издательский центр «Академия», 2007 – 224 с.
2) Замедлина Е. А., Козырева О.Н. Экономика отрасли: туризм: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 205 с.
3) Бержаков М. Б. Введение в туризм. СПб.: Издательский торговый дом «Герда», 2000 – 346 с.
4) Чудновский А. Д. Управление индустрией туризма: учебное пособие. – 2-е издание – М.: КНОРУС, 2005 – 448 с.
5) Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник \ под ред. А. Д. Чудновского изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ЮРКНИГА, 2003 – 392 с.
6) Медлик, С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности сервиса (230000) / [пер. с англ. А. В. Павлов]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 239 с.
7)Ю.Ф. Волков: Экономика гостиничного образования. Издание 2 Феникс,2005-380с.