Проблема обеспечения гостиниц квалифицированными кадрами в последнее время становится все более острой. Десять пятнадцать лет назад кадровые отделы гостиниц, соответствующих стандартному уровню обслуживания, были переполнены резюме людей желающих устроится на работу в данные гостиницы. При этом они готовы были работать на любых должностях. В первую очередь людей стали привлекать хорошие условия труда и зарплата, превышающая в несколько раз зарплату инженера. Поэтому на место уборщиц, горничных, официантов приходили люди с высшим образованием и знанием английского языка.
Перед руководителем отеля стоит задача финансового развития организации. Перед службой персонала – снижение кадрового движения. Следовательно. Перед ними встают вопросы удержания сотрудников, каким путем их заинтересовать.
Молодые специалисты обычно приходят в отель поработать временно, что бы получить необходимый опыт и хорошую запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если будущая профессия молодого специалиста «менеджер гостиничного бизнеса», то он сразу претендует на управленческую должность.
Каким образом можно заинтересовать будущих менеджеров, дать им возможность глубже понять специфику работы в отеле, тем самым снизив вероятность кадрового движения?
Многие отели успешно сотрудничают с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма. Это сотрудничество состоит в том, что отель предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того, чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников отеля, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для отеля появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо работу на полставки во время учебы.
Иногда бывают ситуации, когда будущий выпускник колледжа по специальности «менеджер» отказывается проходить практику в роли повара или помощника официанта. В этом случае совместная задача персонала отеля и учебного заведения – рассказать, как происходит карьерный рост в отеле, как организованы и взаимодействуют службы отеля, привести конкретные примеры развития карьеры его сотрудников, организовать встречи с наиболее успешными сотрудниками отеля.
Отель – сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостя. Поэтому любой менеджер отеля, прежде чем приступить к своим менеджерским обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов отеля.
Возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшими трудностями на рабочем месте, сотрудник задумывается о смене рабочего места. Чтобы этого избежать, вновь пришедшего сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой сервисных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), в отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.
Только после прохождения этого пути, человек, принятый на работу администратор, осваивает технические тонкости работы собственно администратора. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за неубранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом.
2.2 Проблема проведения обучения персонала в организации
Проблема проведения тренингов персонала в российской гостиничной отрасли стала ощущаться наиболее остро в последний год. Снижение бизнес–активности в период всеобщей экономической рецессии привело к тому, что рынок стал испытывать дефицит гостей.
Падение загрузки и среднего тарифа побудило гостиничный менеджмент искать новые способы увеличения доходности, привлекательности отеля для гостей, более профессионально управлять человеческими ресурсами, максимально оптимизировать отдачу каждого сотрудника.
Западные отели, существующие в жесткой конкурентной среде, давно уже озаботились данным вопросом и повсеместно применяют программы повышения квалификации и тренинги для улучшения качества обслуживания.
В России до последнего времени хотельеры (человек, являющийся владельцем или представителем топ-менеджмента гостиничного предприятия и представляющий интересы отеля в отношениях с третьими лицами) существовали в достаточно «тепличных» условиях и повышение эффективности работы персонала рассматривали как дополнительную расходную статью бюджета, на которую, в большинстве случаев, средства не выделялись. Сейчас ситуация заставила их меняться.
Основной реализуемый отелями продукт – это сервис. Именно он отличает гостиницу от дома с кроватями. И отрадно, что обслуживанию гостей сегодня уделяется существенно больше внимания, чем раньше. Чаще всего проблемы, связанные с качеством сервиса, встречаются в региональных гостиницах. Многие из них относятся к муниципальной собственности, поэтому доходность там ниже, чем у частных средств размещения. Для того чтобы улучшить качество сервиса, необходимо разработать стратегию мотивации персонала, организовать грамотный кадровый менеджмент, пользоваться программами обучения сотрудников (как корпоративными, так и внешними).
При этом организационная структура предприятия должна быть прозрачной. Все это даст возможность наиболее целостно подходить к реализации сервисной стратегии гостиницы, выполнению стандартов, и как следствие, получению коммерческого результата.
Мы поговорим о наиболее важном и набирающем популярность методе улучшения качества – обучению и тренингам персонала. Если говорить о внутрикорпоративном обучении, то в идеале в гостинице или сети должны быть штатные тренинг-менеджеры, занимающиеся обучением, аттестацией и развитием персонала.
Они разрабатывают корпоративные программы, проводят семинары, оценивают профессионализм сотрудников. Штатный тренер облегчает внедрение новых методик работы, поддерживает уровень профессионализма действующих сотрудников и обеспечивает эффективное включение в работу новых. Тем не менее большинство гостиничных сетей, имеющих внутренних тренеров, привлекают на постоянной основе специализированные тренинговые компании.
Казалось бы, ведущие мировые бренды с многолетней историей, отлаженными стандартами и четкими механизмами работы вполне могут повышать квалификацию сотрудников своими силами, однако на деле все отнюдь не так просто.
Перед открытием московского отеля The Ritz-Carlton прибыли более 400 тренеров, которые отвечали за обучение персонала. Дело в том, что знание стандартов сети или отеля не всегда является гарантией хорошей работы сотрудника. Сфера гостеприимства предъявляет четкие требования к личностным качествам человека, который в ней работает. Человек может полностью владеть информацией о политике отеля, о технологии работы, знать назубок должностную инструкцию, однако не иметь достаточных коммуникативных навыков для взаимодействия с гостями. Развитием таких навыков занимаются тренинговые компании, предоставляющие специалистов – тьюторов, которые моделируют ситуации, требующие от участника определенных качеств. Их задача – развить в человеке навыки, которых ему не хватает, научить его быстро ориентироваться в ситуациях и применять профессиональные навыки в нужный момент.
Бывает, что гостиница периодически приглашает фрилансеров из других отелей на разовые консультации. В этом случае эффект практически равен нулю. Дело в том, что практик из другого отеля не отвечает за результат, и в большинстве случаев, разбираясь в предмете, не умеет объяснить его суть. Процесс подготовки тренинга и людей, которые его проводят, может растягиваться до нескольких месяцев. У нас понятие «тренинг» в лучшем случае ассоциируется с бизнес-играми, в худшем – с лекциями по отраслевой тематике. В действительности же это диалог профессионала с учеником, которому передают опыт, обучают нужным навыкам, прививают командный дух коллективу.
Подготовкой тренинга занимаются несколько человек, как правило, это эксперты-практики гостиничной отрасли и профессиональные тренеры, которые разрабатывают такие структуру и методику, чтобы материал усваивался в максимальном объеме.
Очень часто менеджмент отеля вообще не проводит никакого обучения, полагая, что для нормальной работы достаточно обеспечить сотрудника должностной инструкцией, процедурными листами и т.д. Таким образом работу, невозможно добиться от персонала качественного выполнения обязанностей, которые подразумевают, помимо профессиональных умений, дружелюбие, инициативность и внимание к клиенту.
Самая проигрышная позиция, которую может занять хотельер: «У меня все хорошо, поэтому не нужна сервисная диагностика. Мои менеджеры работают с персоналом, у меня есть свои тренеры, я знаю недостатки своего отеля». Что ж, такое вполне может быть, однако неужели Marriott с восьмидесятилетней историей и стандартами не знает своих ошибок? В сети работают непрофессиональные менеджеры? Конечно, нет. Эти обстоятельства не мешают отелям сети постоянно контролировать уровень сервиса. Не потому ли, что гранды гостиничного бизнеса сделали ставку на качество, они и стали тем, кем хотели? Российская законодательная эквилибристика, из-за которой инвестор не знает, что можно делать, а что – нет, отсутствие менеджерского опыта и советское «сервисное» наследие – все эти факторы отрицательно влияют на развитие сферы гостеприимства в России.
Нужно использовать методологию и навыки иностранных компаний, их математическое видение процесса гостиничного управления, однако следует обязательно их корректировать с учетом российских реалий. Прямое копирование стандартных процедур только усложнит и без того забюрократизированные процессы.
На рынке масса примеров, когда отели приобретают (находят, заимствуют, перенимают, подсматривают) гостиничные стандарты западных операторов и через год-два кладут их на полку, поскольку выполнить не в силах. И дело не только в различии подходов, но и в том, что любой опыт должен быть применим к конкретно взятому отелю и к конкретному этапу развития бизнеса.
Положение не настолько плохо, если руководство отеля не в состоянии определить, какие тренинги нужны персоналу. Глядя изнутри, не всегда можно увидеть полную картину работы гостиничного объекта. В этом случае помогает программа сервисного аудита Mystery Guest («Тайный гость»), которую проводит по договору с отелем тренинговая компания.
На основании полученных результатов она составляет отчет и дает экспертное заключение, указывая, какие навыки персоналу необходимо развивать в первую очередь. Такие проверки помогают корректировать план обучения персонала (часто полностью поменять его формат), выбрать нужных тренеров.
Как правило, тренинг стимулирует командную работу персонала, мотивирует каждого, помогает применять полученные знания на практике для достижения общих и личных целей. Так, судя по результатам наших сервисных аудитов, наибольшие нарекания вызывают отсутствие инициативности и коммуникативные навыки. Периодичность проведения тренингов может зависеть от формата отеля, размера номерного фонда, категории и других факторов.
Наиболее эффективно проводить их один раз в два–три месяца в каждой из служб гостиницы. Однако на практике процесс обучения персонала носит, как правило, стихийный характер и зависит от финансовых возможностей отеля, прогрессивности руководства и поставленных целей.
Тренинги, развивающие профессиональные навыки, следует проводить не реже одного раза в три месяца. Сервисные, в которых участвуют несколько отделов, и которые могут быть унифицированы для всех сотрудников, контактирующих с гостями (например, как вести себя в конфликтных ситуациях, основы сервиса, психологические), обычно организовывают раз в три-четыре месяца. Сейчас, на наш взгляд, прежде всего нужно научить персонал продавать при любом контакте с гостем, именно продавать, а не навязывать.
Доходы отелей падают, и выживут те, кто понял, насколько важна коммерческая составляющая бизнеса и обучение сотрудников навыкам активных продаж. Это подтверждает и статистика запросов на обучение, больше всего популярны тренинги по продажам корпоративным клиентам и продажам при бронировании.
Периодичность занятий зависит и от наличия в отеле штатного тренера. Компания, проводящая обучение, должна работать в тандеме с ним, чтобы он потом поддерживал достигнутый уровень качества, помогал, если нужно. К примеру, по методике hint of the day руководитель или тренер каждый день отрабатывает с персоналом основные навыки качественного сервиса.
Тренинговая компания всегда обеспечит каждого сотрудника материалами, на основе которых проводилось обучение. Если она работает на результат, то в ее интересах дать отелю возможность впоследствии использовать методики для поддержания достигнутого уровня. Любой тренинг постоянно совершенствуется, развивается и дополняется, поэтому отказывать в таких просьбах не стоит.
Кстати, тренинговая компания этим и отличается от фрилансеров (человек, выполняющий работу без заключения долговременного договора с работодателем, нанимаемый только для выполнения определённого перечня работ, внештатный работник), которые всегда читают один и тот же материал и имеют узконаправленные знания. Привлечение внешних тренеров имеет несколько преимуществ. Это постоянная свежая информация, более объективная оценка возможностей персонала и дополнительная мотивация. Сотрудник, получивший свидетельство от сторонней компании о прохождении курса, становится более лояльным к работодателю, поскольку обучился за его счет. Постоянно приобретая новые знания и навыки, он трудится с большей отдачей, соответственно, и качество сервиса в гостинице повышается.
О необходимости постоянного обучения гостиничного персонала можно говорить долго. Многие хотельеры жалуются на низкий уровень специалистов, окончивших отраслевые вузы, обучение за рубежом многим не по карману.
Тем временем конкуренция растет, а квалифицированного персонала не хватает. Выжить сможет тот, кто первый поймет важность качественного обучения, причем не только должностным обязанностям, но и методам продаж, обслуживания и общения с гостями, запросы которых постоянно растут. И сегодня должен возникать вопрос «зачем обучать» и «чему обучать». В нашей практике был случай, когда руководитель гостиницы спросил: «Зачем обучать персонал, если он может потом уйти?». Ответ простой: будет гораздо хуже, если вы НЕ обучите сотрудников, и они останутся.
Заключение.
В завершении своей работы хотелось отметить, что приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.
2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения.
3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Не маловажным является и принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник - мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.