Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов:
• идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;
• производственная структура организации;
• организационная структура организации;
• персонал организации;
• потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;
• финансы;
• информационное обеспечение управления;
• взаимодействие структур организации;
• эффективность проекта.
Выделяют следующие этапы организационного проектирования:
1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;
2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);
3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);
4) разработка организационной структуры организации;
5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;
6) разработка норм и нормативов;
7) подбор персонала и комплектование штата организации;
8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.);
9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;
10) согласование и утверждение проекта, передача его для
использования (реализации).
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Процесс организационного проектирования содержит следующие элементы.
Разделение труда и специализация:
- горизонтальная;
- вертикальная. Департаментизация и кооперация:
- линейная департаментизация;
|
|
- функциональная департаментизация;
- департаментизация по продукту;
- департаментизация по потребителю;
- департаментизация по рынку;
- матричная департаментизация. Связи в организации и координация:
- вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и ее частях);
- горизонтальные связи (связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации);
- линейные связи (отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными);
- функциональные связи (совещательная форма отношений, реализуется посредством этих связей, включая информационное обеспечение координации);
- косвенные связи (обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» или «кто»);
- формальные связи (связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами);
- неформальные связи (проявляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации).
Масштаб управляемости и контроля: узкий масштаб управляемости; широкий масштаб управляемости.
Иерархия в организации и ее звенность (иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность).
Распределение прав и ответственности (применяются две системы): первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»;
|
|
вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка»).
Централизация и децентрализация: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может изменяться с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
- важность решения для организации в целом;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
- капиталоемкость принимаемых решений;
- единообразие политики (например, в отношении с потребителем);
- размер организации;
- организационная культура;
- философия управления;
стремление частей к самостоятельности; наличие соответствующих кадров; развитие техники контроля; степень разделения труда;
- тип предпринимательства;
- изменения внешней среды.
Дифференциация и интеграция. Для определения степени диффенциации в организации Лоуренс (Lawrence Н.) и Лорш (Lorsch J.) предложили использовать четыре параметра:
- определенность в целях или задачах;
- структуру (формальная или гибкая);
- уровень взаимодействия (межличностные и межгрупповые связи и кооперация);
- временные границы обратной связи.
Беляев А. А. и Короткое Э. М. выделяют три этапа процесса проектирования организации.
Первый этап — анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:
|
|
• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
• оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.
Второй этап — проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;
• определение численности управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.
Третий этап — оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.
Первая стадия — формирование общей структурной схемы аппарата
управления — во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при
этом определяются главные характеристики организации, а также
направления, по которым должно быть осуществлено ее углубленное
проектирование как организационной структуры, и других важнейших
аспектов системы (внутриорганизационно-экономического механизма,
способов переработки информации, кадрового обеспечения). К
принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:
• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
• основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Вторая стадия — разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается:
• реализация организационных решений не только в целом по иным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления;
• распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные