Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. Результатом функционального и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.
8. 14 принципов Деминга, цепная реакция Деминга.
1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не только краткосрочную прибыльность.
2. Примите новую философию. Чтобы установить продолжающийся упадок промышленности, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
3. Покончите с зависимостью от массовых проверок. Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества в первую очередь с помощью встраивания качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств встроенного качества как в
производстве, так и при закупках.
4. Покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам. Вместо этого наряду с ценой требуйте значимых подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта, исключив тех, кто не заслужил этого права предоставлением статистических или иных подтверждений качества. 5. Улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Внедряйте инновации.
6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менеджмент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, методов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны новые навыки и умения.
7. Развивайте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менеджеры должны отвечать за качество. Улучшение качества автоматически приведет к повышению производительности.
8. Изгоняйте страх. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и любые другие меры для изгнания страха из организации.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Люди должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов требующих от работников бездефектной работы (система «нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей - большинство случаев низкого качества и низкой производительности связано с системой (исправление лежит за пределами возможности рядовых сотрудников).
11. Исключите произвольные количественные цели. Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой - сместить ответственность менеджеров, руководителей, мастеров с достижения только количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование каждого.
14. Вовлеченность высшего руководства и его действия. Создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринадцати пунктов, и действуйте, чтобы осуществить эти преобразования.
Цепная реакция Деминга - естественным следствием улучшения качества и оптимизации процессов производства, закупок, продаж должно быть расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых производственных линий, а не сокращение рабочих мест:
Улучшайте качествоàЗатраты уменьшатся за счет меньшего числа ошибок и лучшего размещения оборудования и материаловà Повысится производительностьàВы занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую ценуà Остаетесь в делеà Сохраняете и умножаете рабочие места
9. Бизнес-процессы. Поставщики и потребители потоков процесса. Владелец процесса. Классификация бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов.
Бизнес-процесс – цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Опираясь на определение бизнес-процесса, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего.
вторич. поставщик
первич. процесс первич.потреб. косв.потреб. внеш.потреб. потреб.
постащик
вторич. потреб. Организация
Косвенный потребитель – не получающий непосредственно первичные выходные потоки, но являющийся следующим в цепочке. Внешний потребитель – находящийся вне организации, но использующий выходные потоки процесса, например, розничные продавцы. Потребитель – конечный потребитель выходных потоков процесса.
Владелец процесса – лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Владелец не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными исполнителями, ему важна успешная реализация всего процесса. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с поставщиками входных потоков процесса и с потребителями его результатов.
Классификация: 1. Основные процессы: добавляют качество; кросс-функциональны в рамках предприятия; взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами; в организации выделяются не более 20 основных бизнес-процессов. (Пример: взаимоотношения с контрагентами, строительство объектов недвижимости). 2. Процессы развития: определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации. (Пример: улучшение качества предоставления услуг). 3. Процессы управления: управление организацией как единой системой; определение целей, планирование, контроль достижения целей; анализ и выработка корректирующих воздействий; координация действий отдельных элементов. (Пример: стратегическое управление, управление потоками работ). 4. Вспомогательные процессы: создают инфраструктуру организации (Пример: юридическая поддержка, управление персоналом)
Под организацией бизнес-процессов понимается их приведение в состояние, максимальным образом способствующее достижению целей предприятия.
Описание текущего состояния бизнес-процессов называется документированием. При документировании процессов необходимо стремиться к описанию реального, а не идеального состояния. Описание процессов необходимо для их дальнейшего улучшения.
Варианты описания процессов: 1. Текстовый 2. Табличный 3. Графический
Описание бизнес-процессов состоит из следующих этапов:
• описание бизнес-процесса верхнего уровня;
• разбиение верхнего бизнес-процесса на бизнес-процессы первого уровня;
• разбиение каждого из бизнес-процессов на подпроцессы;
• разбиение подпроцессов на подпроцессы (требуемое количество раз);
• разбиение подпроцессов на процедуры;
• описание действий в каждой процедуре.
10. Эталонные и референтные модели процессов. Методика FAST. Бенчмаркинг процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов.
6 подходов, применяемых для улучшения бизнес-процессов: 1. Методика быстрого анализа решения FAST; 2. Бенчмаркинг;3. Перепроектирование процессов;4. Инжиниринг процессов; 5. Использование референтных и эталонных моделей; 6. Реинжиниринг процессов.
1). Эталонные(ЭМ) и референтные(РМ) модели процессов. ЭМ - представляет собой взгляд отдельных консалтинговых и коммерческих компаний на то, из каких процессов должна состоять организация. Она является обобщением реального опыта ведения бизнеса в различных организациях по всему миру. РМ - это эталонная модель организации бизнеса, разработанная для конкретной отрасли экономики. Понятие РМ возникло в среде компаний, занимающихся управленческим и процессным консалтингом, внедрением информационных систем. В эталонных и референтных моделях определены типовые бизнес-процессы, как правило, верхнего уровня, горизонтальные и вертикальные связи. Референтные модели позволяют организациям начать разработку собственных моделей, используя референтные модели в качестве отправной точки. 13-процессная эталонная модель(пример): Основные процессы: 1.изучение рынков и нужд потребителей. 2.разработка видения и стратегии.3.разраб продуктов и услуг.4.маркетинг и продажи. и т.п.есть также вспомогательные процессы: 1.управление кадрами.2.управление охраной внешней среды и т.п. Референтная модель цепи поставок(пример): Процессы логистики:планирование процессов (сюда входит:1.создание возможности планирования,2.планирование цепочек поставок,3.планирование получения продуктов и тп.), получение продуктов (1.создание возможности получения продуктов,2.получение продуктов и запасов,3.получение продуктов собранных под заказ и т.п.), производство продуктов (1.создание возможности производства продуктов,2.производство на склад,3.про-во на заказ и т.п.), поставка продуктов (1.создание возможности поставки продуктов,2.поставка прод со склада,3.поставка прод на заказ и т.п.), возврат продуктов. Основные преимущества использования референтных моделей заключаются в том, что можно не затрачивать усилия, финансы и время на создание новой процессной модели. Достаточно взять уже существующую референтную модель и модифицировать ее применительно к конкретной организации. Но также нужно четко понимать, что референтная модель может включать далеко не все процессы, а также вертикальные и горизонтальные связи, которые должны быть в конкретном бизнесе. РМ – это отправная точка для формирования собственной процессной модели каждой конкретной организации.
2). Методика быстрого анализа решения (FAST). Мет быстр ан реш – «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются
снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1-2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST. Подход FAST реализуется в ходе следующих этапов: 1. Изначально определяется проблема (определяются причины, по которым необходимо сформировать команду для проведения улучшения конкретного бизнес-процесса) 2. Руководство организации поддерживает инициативу проведения FAST в отношении анализируемого бизнес-процесса. 3. Назначается команда, которая будет осуществлять поиск вариантов улучшения рассматриваемого процесса. 4. Команда собирается в течение одного - двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса (модель процесса «как есть») и определения мероприятий, которые позволят улучшить показатели бизнес-процесса. 5. Команда анализирует насколько реально реализовать в компании, предлагаемые ею мероприятия. 6. По истечении совещания команда докладывает руководству компании результаты совещания. 7. Руководство компании принимает или отвергает предложенную схему улучшения бизнес-процесса. 8. В случае одобрения, команда по улучшению процесса приступает к реализации разработанных мероприятий. Процесс внедрения улучшений осуществляется в течение 90 дней. 9. После внедрения улучшений, команда отчитывается руководству о выполненной работе. Бизнес-процесс реализуется в компании с учетом выполненных мероприятий по его улучшению. Преимуществами данного подхода являются оперативность в поиске и принятии решений, минимальные затраты по реализации подхода, концентрация внимания на конкретном бизнес-процессе. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что процесс рассматривается отдельно от всей совокупности бизнес-процессов организации.
3) Бенчмаркинг процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Бенчмаркинг снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. Нацеленное на будущее решение (FSS) – сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров. Наиболее выгодное (нацеленное на будущее) решение (BFSS) приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов. Выделяют четыре вида бенчмаркинга: 1.общий бенчмаркинг – анализ передового опыта и инновационных технологий компаний, функционирующих в других отраслях; 2.конкурентный бенчмаркинг – анализ реализации бизнес-процессов компаний-конкурентов; 3.функциональный бенчмаркинг – сравнение отдельных функций;4.внутренний бенчмаркинг – анализ и сравнение эффективности работы различных организационных единиц в рамках одной компании. Основным преимуществом данного подхода является наличие уже проверенных схем реализации конкретных процессов, возможность использования накопленного опыта других компаний. Но данный подход не исключает и возможность приобретения всех ошибок, которые существуют в рамках реализации процессов сравниваемых объектов.
4). Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его часто называют инновацией процесса, поскольку его успех главным образом основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Р. снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Р. процесса обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов и требует много времени. С ним связана наибольшая степень риска. Часто Р. включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Р. бизнес-процессов может применяться в следующих случаях:1.когда организация является неконкурентоспособной, продукты не пользуются спросом, резко сокращается клиентская база;2.когда стратегия развития организации не может быть реализована в рамках существующей бизнес-структуры (компания функционирует, однако отсутствуют перспективы развития, а реализация стратегии возможна только в случае радикальных изменений в бизнес-структуре);3.когда происходит слияние нескольких компаний (проведение р. в данном случае позволит интегрировать процессы с целью оптимизации ресурсов);4.когда происходит поглощение компании. Процесс проведения Р. включает следующие этапы: 1. Изначально формируется желаемое состояние организации. Разрабатываются новые миссия, видение, стратегические цели. Определяется стратегия развития организации. 2. Формируется модель текущего состояния организации, так называемая модель «as is». Проводятся исследования организации. Определяются существующие проблемы во всех предметных областях деятельности. 3. Происходит разработка новой модели. Исходя из поставленных целей осуществляется р. процессов, формируется портфель интегрированных информационных систем, необходимых для автоматизации бизнес-процессов, разрабатываются показатели процессов, которые интегрируются с показателями целей, определяется процессно-ориентированная организационная структура. 4. На четвертом этапе утверждается представленный проект по р. компании. 5. Далее осуществляется внедрение изменений. Все спроектированные модели реализуются на практике. 6. На последнем этапе осуществляются мероприятия по сопровождению внедренных изменений. Отслеживаются ключевые показатели, осуществляется процесс контроллинга.