К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность работников в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между непосредственным руководителем и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым (для устранения конфликтов необходимо использовать при оценке мнение более чем одного непосредственного руководителя для более независимой и объективной оценки). Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.
Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки работников на фабрике, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система диагностики профпригодности работников породила много сложностей психологического характера.
Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы диагностики профпригодности работников в том, что эта система имеет положительный экономический эффект.
Также большой «плюс» введения новой методики диагностики профпригодности работников для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал – а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.
Проектная часть
При проведении оценки на предприятии ЗАО « Лутри » предлагается использовать следующие рекомендации:
1. Общие принципы построения системы оценки:
1.1. Решения по срокам и методики диагностики профпригодности не должны различаться для лиц разного пола, возраста и занимаемой должности.
1.2. Не должна использоваться информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).
1.3. Должна быть разработана официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий для лиц, не согласных с принятым решением.
1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с Трудовым кодексом).
1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.
1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение», поскольку эти оценочные суждения не имеют четких единиц измерения, они эмотивны и субъективны.
1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.
1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».
1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.
2. Оценка результативности труда.
2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость и результативность.
2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.
2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.
2.4. Руководитель его заместители должны готовить приемлемые для их коллектива системы оценок.
2.5. Непосредственные руководители аттестуемых должны собирать данные по результативности труда сотрудников и предоставлять их руководству.
2.6. До заседания комиссии руководители должны обсуждать оценку труда с работником.
3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке работы.
3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.
3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.
3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.
3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.
3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).
4. Рекомендуемый перечень показателей для оценки квалификации и указанием рекомендуемого диапазона баллов:
4.1. Образование (от 1 до 3);
4.2. Стаж работы по специальности (от 0 до 5);
4.3. Профессиональная компетентность (от 1 до 10);
4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними (от 0 до 6);
4.5. Качество выполняемой работы (от 1 до 6);
4.6. Своевременность выполнения работы (от 0 до 10);
4.7. Ответственность за результаты работы (от 0 до 10);
4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства (от 0 до 5);
4.9. Интенсивность труда – способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы (от 1 до 5);
4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем (от 1 до 5);
4.11. Производственная этика, стиль общения (от 1 до 5);
4.12. Способность к творчеству, предприимчивость (от 0 до 4);
4.13. Способность к самооценке (от 1 до 5);
4.14. Кроме того, для руководителей:
– умение оперативно принимать решения для достижения цели (от 0 до 7),
– способность прогнозировать и планировать (от 1 до 7),
– умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных (от 1 до 10).
По итогам оценки рассчитывается экспертная оценка специалиста. Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:
65 баллов и выше – соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;
65–62 балла – соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;
52 балла и ниже – соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.
По результатам аттестации должен издаваться приказ директора, в котором утверждаются результаты оценки работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению процедуры диагностики профпригодности позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала ЗАО « Лутри », сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.
Заключение
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка работников положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Выбор методов оценки работников для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, – чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Проведенный анализ диагностики профпригодности работников в ЗАО « Лутри » позволяет сделать следующие выводы:
1. Диагностика профпригодности работников позволяет принять правильное решение на всех этапах работы с персоналом: в ЗАО « Лутри » при подборе кадров, их планировании, продвижении работников, повышение квалификации, аттестации, установлении доплат и надбавок, повышении тарифной ставки.
2. Способствует эффективному использованию работников ЗАО « Лутри », улучшению структуры аппарата управления, повышению ответственности работников, совершенствованию стиля и методов управления.
3. Диагностика профпригодности работников в ЗАО « Лутри » отвечает требованиям объективности, оперативности, гласности, простоты, четкости и доступности для понимания.
4. Достоинством системы оценки является выбор критериев, которые зависят от конкретных задач проведения оценки.
В общем и целом анализируемая система диагностики профпригодности работников в ЗАО « Лутри » имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
К отрицательным сторонам диагностики профпригодности следует отнести то, что она порождает некоторую психологическую напряженность в коллективе, поскольку в аттестационную комиссию входили члены коллектива, которые были, не всегда объективны в оценке, что порождало проблему восприятия аттестуемым оценки как объективной.
Тем не менее, у рассматриваемой системы диагностики профпригодности работников ЗАО « Лутри » есть очевидные «плюсы»:
– проведенная процедура диагностики профпригодности работников позволяет предприятию экономить денежные средства при выплате заработной платы;
– процедура диагностики профпригодности работников позволяет активнее вовлечь сотрудников предприятия в производственный процесс.
Квалифицированные кадры играют очень важную роль в успехе компании (организации). Именно профессионализм отдельных сотрудников, а также взаимодействие между сотрудниками и отделами определяет результат деятельности организации. Именно поэтому периодические проверки персонала необходимы.
Профессиональная пригодность персонала - это целый комплекс качеств работника, его знаний и умений, которые необходимы для выполнения поставленных перед ним задач. Она формируется в процессе работы человека на данном месте и может меняться со временем в ту или другую сторону. Только в случае проведения постоянной оценки сотрудников, можно сохранять эффективность работы компании и достигать намеченных целей.
Литература
1. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., – Москва: «ЮНИТИ», 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Инфа-М – 2003.
4. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2004.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2002.