Двадцать с небольшим лет назад руководство молодого и тогда еще мало кому известного Университета Уорика приняло решение осуществить «прорыв» и войти в первые строки университетских рейтингов за счет своей предпринимательской активности. Впрочем, толчком для этого стала политика тогдашнего британского правительства, направленная на сокращение государственных субсидий на образование, поэтому на момент принятия университетом решения об усилении его предпринимательской деятельности это было продиктовано скорее стремлением выжить, чем теоретическими построениями и доброй волей. Впоследствии, однако, эта работа начала приносить ощутимые результаты, и сегодня она обеспечивает университету очень высокие доходы, позволяя ему, в частности за счет своего стабильно высокого финансового положения, наращивать качество образовательной и научной деятельности, в том числе за счет «перекупки» лучших сил из других университетов, и выводя университет Уорика по многим показателям в число лучших университетов Великобритании.
Основными посылами команды, которая взялась за эту работу, и принципами ее деятельности стали;
определение основных источников потенциальных доходов - большая и вполне самостоятельная работа, которая должна быть проведена до того, как начата деятельность, а потом регулярно проводиться снова и снова - на уточнение и коррекцию. При этом, естественно, в центре - образовательная и научная деятельность. Изначально, после долгих споров, была принята «стратегия отсутствия стратегии» - каждая структура должна была предложить что-то свое, просчитать возможности успеха, предложить бизнес-план разворачивания этой деятельности, включая необходимые инвестиции;
|
|
понимание необходимости централизованных финансовых инвестиций и ре-инвестиций в эту деятельность, в том числе и рискованных, но производимых на основе серьезного предварительного расчета, маркетинговых исследований и пр.;
«агрессивный» маркетинг и РК - нельзя «продать» то, о чем никто не знает;
право на ошибку;
целевой фандрайзинг - поиск дополнительных средств под приоритетные задачи университета;
внимание к деталям, жесткий менеджмент этой деятельности, недопущение «ухода в песок» начальных инициатив и стартового энтузиазма, бесконтрольности и превращения предпринимательской деятельности университета в «отхожие промыслы» для отдельных лиц или структур и т. д.;
на этане разворачивания деятельности - инвестирование дополнительного труда сотрудников университета в разворачивание этой деятельности без дополнительной оплаты, с потенциальным возмещением трудовых затрат в случае успеха предпринятых действий. Новые люди принимаются на работу на короткие контракты;
привлечение менеджеров - профессионалов в этой области;
фиксированное (и в каждом случае отдельно оговоренное) распределение дополнительно полученных средств между «центром» и структурами. Мотив: «Лучше быть хорошей частью блестящего университета, чем блестящей (богатой) частью среднего университета». Со своей стороны университет учитывает рыночную нишу каждой из своих структур - нельзя одинаково подходить к бизнес-образованию и сугубо гуманитарной сфере;
встраивание в региональное окружение, использование «ресурса связей» самого широкого профиля, включая выпускников. Связи с местными органами власти, маркетинг услуг, которые университет мог бы оказывать региону, поиск клиентов на различные образовательные услуги, заказчиков на прикладные исследования и т. п.;
|
|
ясный и жесткий финансовый менеджмент (постоянное взаимодействие со всеми подразделениями - прозрачность информации - планирование - мониторинг - контроль);
в эту деятельность должны быть вовлечены все люди и подразделения, не должно быть «зарабатывающих» структур и «неспособных к зарабатыванию». Для начала полезны «брейн-сторминги», стимулирование людей к продуцированию идей и предложений, а в дальнейшем выработка планов и процедур реализации, механизмов помощи со стороны «центра», мониторинг, учет, распределение и пр.;
изначальная ясность в системе менеджмента новых проектов и начинаний - пока не решено, кто и как будет управлять и вести новый (пусть и многообещающий) проект, - нет смысла за него браться;
диверсифицированное зарабатывание средств, использование всех возможных источников, включая помимо основной деятельности (учебной) и все остальные, в том числе и самые незначительные. К числу основных источников зарабатывания денег университет относит:
. создание условий для разворачивания «конференционной деятельности» на базе университета. Во время студенческих каникул все имеющиеся ресурсы задействуются для проведения самых разных конференций и семинаров;
. прикладные исследования под заказ организаций и клиентов;
. проведение краткосрочных учебных курсов практически всеми учебными подразделениями - под заказ конкретных организаций (клиентов), организация тематических летних школ и семинаров;
|
|
. предоставление дополнительных услуг студентам на коммерческой основе (магазины, прокат, копирование, переплетные работы и многое другое);
. создание наилучших условий для студентов и поддержание их (высокое качество жилья, самое современное оборудование учебных аудиторий, технические средства обучения и пр.), что позволяет увеличивать количество студентов, желающих жить и работать в хороших условиях, а также создает условия для разворачивания «конференционной деятельности»;
. дополнительные платные образовательные услуги для студентов университета, например, курс по предпринимательству для студентов всех факультетов, где учат не только основам предпринимательства, но и методам создания команды, обеспечения лидерства, знакомят с принципами эффективного управления и администрирования и т. п.;
. распределение заработанных средств: 60% - «центр» (в том числе 20 % - на развитие этой же деятельности на уровне университета), 40% - заработавшей средства структуре (в российских вузах принята другая схема - в «центр» поступает не более 40 % от заработанных подструктурой средств).