Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых организация может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и формулировка принципов деятельности организации: суть рыночной ориентации организации, принципы взаимоотношений с партнерами, конкурентами. Эти принципы формируются под влиянием ценностей высшего руководства, определяемых их опытом, образованием, социально-экономическим фоном.
Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
| Идеалы организации | ВИДЕНИЕ – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Это то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается стать
| ||
МИССИЯ ФИРМЫ– (ответственное задание, роль) – это предназначение её бизнеса, роль в обществе.
Миссия фокусирует внимание на потребителе: какую пользу может принести фирма потребителям, достигая успеха на рынке?
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции фирмы и её конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса
|
ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ
Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели:
1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4) ресурсы; 5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8) социальная ответственность.
Экономические (получение прибыли) и неэкономические
Кратко-, средне- и долгосрочные цели
Общие и конкретные цели
|
СТРАТЕГИЯ –
Средство, способ, путь достижения цели, это набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений, общий комплексный план осуществления миссии и достижения хозяйственных целей фирмы.
Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором реальных действий для достижения реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время
|
Рис. 6.1. Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней категорий управления
Профессор Игорь Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов». Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений (табл. 6.1.).
Таблица 6.1 – Ценностные ориентации
| Категории ценностей | Типы предпочитаемых организациями целей | |
| Теоретические | Истина Знания Рациональное мышление | Долгосрочные исследования и разработки |
| Экономические | Практичность Полезность Накопление богатства | Рост Прибыльность Результаты |
| Политические | Власть Признание | Общий объём капитала, продаж, количество работников |
| Социальные | Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта | Социальная ответственность относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации |
| Эстетические | Художественная гармония Состав Форма симметрии | Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли |
| Религиозные | Согласие во вселенной | Этика Моральные проблемы |
Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-ле период Норрис «всадил» более 750 млн. долл. в разработку «Плато». Многие подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.
|
|
|
|
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести существенный вклад в успех организации, цели должны обладать следующими характеристиками.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, принимаемых на своем уровне. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь и определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Например, снизить себестоимость продукции на 3 % в год.
2. Цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности труда может формулироваться так: «увеличить общую производительность труда на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.
3. Цели должны быть достижимыми – чтобы способствовать повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, то стремление работников к их достижению будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связано с достижением целей.
4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих – в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т.д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которой следует определять свои цели (табл.6.2.).
Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.
Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация – это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от людей в большей степени зависит успех организации. Кроме того, нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, которая может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи, принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т.д.
Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными и качественными. Например, количественная цель – увеличение объема продаж на 5 % к 20010 году; качественная цель – достижение организацией технологического лидерства в отрасли.
Таблица 6.2 – Примеры типовых целей организации
| Ключевая область | Описание цели |
| Прибыльность (доходность, рентабельность) | Может выражаться в различных показателях, таких как объём прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объёму продаж (коэффициент чистой прибыли) и др. |
| Положение на рынке | Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объём продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша |
| Производительность | Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции |
| Инновации | Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т.д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях |
| Продукции | Кроме показателей объёма продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий) цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятия с производства |
| Финансовые ресурсы | Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов |
| Производственный потенциал | Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натуральном и денежном выражении |
| Организации (с точки зрения процесса) | Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей |
| Персонал | Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников |
| Социальная ответственность | Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (экология, безработица) |
Перечень целей, описанных в табл.6.2. не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях деятельности. Признанные авторитеты в области планирования Г. Стейнер и Дж.Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».
Однако необходимо отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, а именно показатели прибыли, рентабельности, доходности, которые занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей (табл.6.3.).
Таблица 6.3 – Система стратегических задач и показателей
| Стратегическая область развития | Задачи | Показатели |
| Финансовая деятельность | Устойчивое положение | Поступление денежных средств |
| Успех | Квартальная прибыль | |
| Процветание | Доход на акционерный капитал | |
| Признание | Цена акции | |
| Хозяйственная деятельность | Технологии | Конкурентоспособность |
| Производство | Производительность | |
| Качество | Сертификация | |
| Потребители | Удовлетворение потребностей | Результаты опроса |
| Быстрота реакции на запросы | Своевременные поставки | |
| Лояльность клиентов | Повторные покупки | |
| Доля на рынке | Увеличение доли рынка | |
| Внутренний потенциал | Работники | Степень удовлетворённости |
| Рост за счёт внутренних ресурсов | Увеличение объёма продаж | |
| Инновации | Число новых товаров | |
| Развитие персонала | Повышение квалификации |
Специфические задачи определяются природой организации: базовой отраслью, спецификой продукции, работ и услуг, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.
Количество и разнообразие целей и задач, решаемых в рамках стратегического менеджмента, настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели – дерева целей. Данная модель представляется в виде древовидного графа, который описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели в набор подцелей (рис.6.2.).
Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.
Рис. 6.2. Дерево целей организации
При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:
– общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
– реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
– при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;
– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
В качестве примера использования дерева целей можно рассмотреть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) – долгосрочной прибыльности (рис.6.3.).
Рис. 6.3. Направления возможных стратегических усилий