ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………….……...…………….…….3
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫС ПЕРСОНАЛОМ………………………………..…..…5
1.1. Понятие работы с персоналом…..……………………..…….5
1.2. Содержание и сущность кадров…………..…………………...7
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫС ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………...………....17
2.1 Общая характеристика ООО «Жилгоробмен»……………………17
2.2 Анализ структуры, качества и основных показателей эффективности оперативного плана ООО «Жилгоробмен»………………….23
2.3. Мотивация персонала как элемент кадровой политики ООО «Жилгоробмен»………………………………………………………………..28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………36
ВВЕДЕНИЕ
Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.
Последнее десятилетие охарактеризовано бурным технологическим прогрессом. Развитие интернета и цифровых технологий обеспечило смену тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах, к экономике знаний, при которой компании сфокусированы не на продукте, а на знаниях и услугах. В новой экономике более успешными окажутся предприятия с высоким и устойчивым интеллектуальным капиталом, а не с производственными мощностями. Учитывая, что большинство рынков сегодня находится на той стадии развития, где высока конкуренция при сниженном потребительском спросе, где уже не работают агрессивные маркетинговые стратегии, актуальными становится кадровая система и персональный подход к потребителю. Смещение акцента с производства на кадровый потенциал заставляет компании переходить от совершения разовой сделки к установлению более долгосрочных отношений[27, с.35].
|
|
Как представляется, инвестиции в человеческий капитал позволят отечественным компаниям в скором будущем создать уникальную среду для формирования сотрудников нового типа, способных генерировать новаторские идеи и предлагать нестандартные решения для развития бизнеса. Потому что повышение стоимости индивидуального человеческого капитала напрямую влияет на капитализацию нематериальных активов организации и в целом формирует новое качество национального человеческого капитала нашей страны.
Объектом исследования в данной работе является коммерческая организация ООО «Жилгоробмен».
Предметом исследования – оценка оперативного плана работы с персоналом.
Цель исследования – разработать пути совершенствования оценки оперативного плана работы с персоналом в ООО «Жилгоробмен».
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫС ПЕРСОНАЛОМ
1.1Понятие работы с персоналом
|
|
Кадровую политику можно определить как совокупность правил, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, четкое следование которым: формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам; определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы; воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал; учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу; ведет к стабилизации коллектива (по крайней мере большей его части); определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации [5.с.37].
Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды; она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Кадровая политика нацелена на обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численного и качественного состава сотрудников, их развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
В организациях в отношении персонала применяются разные стратегии. При выборе стратегий определяющими будут подход руководства к управлению персоналом и особенности конкретной ситуации в организации. Существенную роль при выборе кадровой политики играют этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.
|
|
Так, на этапе формирования организации управление персоналом, как правило, неформальное, мероприятия кадровой политики сводятся к созданию системы управления персоналом как таковой, формированию корпоративных принципов.
На стадии интенсивного роста кадровая политика направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры. В этот период используются более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе - достижение высокой степени приверженности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.
На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Работники рассматриваются как самый важный ресурс, проводятся мероприятия по их развитию, повышению их квалификации. Прием новичков ограничен, к кандидатам предъявляются более высокие требования. Система оплаты становится сложнее, применяются современные методы оценки труда. Развиваются корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.
На стадии кризиса акцент смещается в сторону рационализации, диагностики кадрового потенциала, оптимизации кадрового состава, сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы на стадии кризиса почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации.
Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегическими и тактическими целями организации. Во-вторых, разработку кадровой политики необходимо проводить путем обсуждения и консультаций на разных уровнях организации, учитывать при этом существующие возможности и менталитет людей, на которых она направлена и которые участвуют в ее реализации [12.с.66]. В-третьих, кадровая политика должна охватывать основные направления работы с персоналом, содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. Отдельные элементы кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга. В-четвертых, кадровая политика должна быть современной, то есть ее формы, методы нужно корректировать в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации, но при этом основные принципы в отношении персонала должны оставаться неизменными. В-пятых, кадровые мероприятия должны быть экономически обоснованными, при их разработке и проведении необходимо исходить из реальных финансовых ресурсов организации. Они должны быть нацелены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом изменяющихся требований технологии и рынка.
1.2. Содержание и сущность кадров
Сотрудники организации являются ее главной производительной силой, от рационального использования которой во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Высокая потребность в квалифицированных специалистах является причиной острой конкуренции между работодателями. Но профессионалов мало привлечь, их нужно суметь удержать [11.с.129].
Все чаще важнейшим критерием финансового успеха организации становится такая политика в отношении персонала, которая способствует привлечению и удержанию квалифицированных работников. Сегодня для людей имеет значение не только достойный уровень вознаграждения за труд, но и ощущение принадлежности к динамично развивающейся, этичной, социально ответственной организации, имеющей хорошую репутацию на рынке.
Грамотная политика в отношении персонала организации не только позволяет создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников, необходимую степень их уверенности в будущем.
HR-технологии также претерпевают значительные изменения. Эффективное управление персоналом все чаще встречается там, где повышается ценность каждого сотрудника. Уходят в прошлое технологии снижения издержек в управлении персоналом, потому что изменившаяся экономическая среда и повышенная социализация общества определили новые приоритеты.
Историческая справка. Разные сочетания способов увеличения производительных сил экономической системы определяют ее структуру и динамику развития. По определению К. Маркса, "экономические эпохи различаются не тем, что производится, а тем, как производится, какими средствами труда". В этой связи значимость отдельных видов ресурсов изменяется по мере перехода от доиндустриальной к индустриальной и от нее - к постиндустриальной технологии. В доиндустриальном обществе приоритет принадлежал природным и трудовым, в индустриальном - материальным, в постиндустриальном - интеллектуальным и информационным ресурсам.
В настоящее время информационно-технологическая революция заново формирует материальную основу общества. В новой информационной экономике - экономике, основанной на знаниях, источник производительности заключается в технологии генерирования знаний и идей[22, с.78].
Эволюция концепций управления интеллектуальным капиталом насчитывает несколько этапов. Первым в ряду понятий нематериальных активов стало понятие человеческого (гуманитарного) капитала, введенное основоположниками экономической теории Адамом Смитом и Джоном Стюартом Миллем. Далее следует экономическая теория информации, над которой трудились математики Норберт Винер и Клод Шеннон. Они обосновали факт, что информация представляет собой набор не только различных сведений, но и коммуникаций. И только в 1960-х гг. возникла теория человеческого капитала, и связана она с именами Гэри Беккера, Теодора Шульца, Якоба Минцера. Они обратили внимание на ту роль, которую знания и умения работников играют в процессе производства. Человеческий капитал рассматривался ими как совокупность человеческих способностей, дающая возможность их носителю получать доход.
Таким образом, способность получать доход ставит человеческий капитал на одну ступень с другими формами капитала. Далее - новые исследования, появление теории знаний, основателем которой стал Майкл Полани (1985), а термин "менеджмент знаний" был введен в употребление К. Вигом в 1993 г. А вот Пол Страссман, автор концепции "капитал знаний", доказал, что повышение информированности и квалификации сотрудников способствует увеличению запаса знаний, который формирует чистую избыточную прибавочную стоимость. Логичным развитием концепции капитала знаний стала концепция организационного обучения и обучающейся организации. Ее появление связывают с вышедшей в 1990 г. книгой П. Сенджа "Пятая дисциплина". Отдельно стоит сказать про теорию интеллектуального капитала. Широкое распространение этого термина относится в первой половине 1990-х. В 1993 г. шведская страховая компания Scandia впервые опубликовала в своем годовом отчете данные о принадлежащем ей интеллектуальном капитале. В 1996 г. Л. Эдвинссон и П. Салливан сформулировали предположение о том, что выгода компании - это трансформация инноваций, произведенных персоналом, в интеллектуальные активы, на которые компания может получить имущественные права. В настоящее время уже можно говорить о становлении самостоятельной теории интеллектуального капитала и интеллектуальных активов[12, с.16].
В Большом экономическом словаре А.Б. Борисова нематериальные активы определены как "затраты предприятий долгосрочного периода в хозяйственной деятельности, приносящие доход: права пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, ноу-хау, программные продукты и привилегии, организационные расходы, торговые марки и товарные знаки". В стандартах отчетности МСФО 38 мы встречаем такое определение: "Нематериальный актив - это идентифицируемый немонетарный актив, не имеющий материально-вещественной формы, контролируемый компанией, от которого компания ожидает получить экономические выгоды".
Необходимо уточнить, что принято несколько различных наименований нематериальных активов. "Интеллектуальный капитал" используется в основном менеджерами при управлении персоналом, при создании благоприятного образа компании, с целью привлечения инвестиций. Понятие "интеллектуальная собственность" используется юристами, а "нематериальные активы" - бухгалтерами при оценке бизнеса или его купле-продаже. Иначе говоря, это профессиональный жаргон разных профессиональных групп, имеющий в виду одно и то же понятие [16, с.38].
Современная структура активов компании быстро меняется, и значительная часть стоимости бизнеса сегодня сосредотачивается в нематериальных активах. Обращаясь к международной практике, мы видим, что доля нематериальных активов в стоимости организации может достигать 70%. Это наглядно прослеживается в рыночной оценке таких компаний, как, например, Google или Apple.
Растет сектор экономики, связанный с обслуживанием: в Великобритании, например, на сектор услуг приходится 70% всей продукции, а на долю производства - 28%. На долю сектора услуг приходится более чем две трети экономики стран - членов Организации экономического сотрудничества и развития. Компании, оказывающие финансовые и информационные услуги, уже фактически перешли на производство нематериальной продукции. В индустрии авиаперевозок основную прибыль дает информация [15, с.45].
Когда акции Galileo, всемирной системы информации и бронирования авиабилетов, были выпущены в продажу, ее оценили в 2,45 млрд долл.
Нематериальные активы могут включать в себя такие понятия, как лояльность клиентов, капитализация бренда, корпоративные знания и экспертиза сотрудников, бизнес-процессы и интеллектуальная собственность. Все эти понятия можно сгруппировать под определение, известное как ресурс знаний организации, который вкупе с финансовыми ресурсами дает компании конкурентное преимущество.
В структуре интеллектуального капитала обычно выделяют три основных компонента: человеческий капитал, капитал отношений и структурный капитал.
Человеческий капитал - это видимая часть интеллектуального капитала. "Он есть форма капитала, потому что является источником будущих заработков, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе. Он человеческий, потому что является составной частью человека" (А. Маршалл).
По данным Всемирного банка и Программы развития ООН, сегодня на планете накопленные материальные блага составляют лишь 16% общего достояния, природные богатства - 20%, человеческий капитал - 64%.
Традиционно используют следующую классификацию человеческого капитала:
1. Индивидуальный человеческий капитал.
2. Человеческий капитал фирмы.
3. Национальный человеческий капитал.
В национальном богатстве человеческий капитал в развитых странах составляет от 70% до 80%. В России около - 50%.
В США технологические компании со значительной долей интеллектуального актива в стоимости продукции растут быстрее почти всех остальных компаний:
- AmericaOnline (американская корпорация, провайдер интернет-услуг и электронной почты) - всего за год выросла на 215%;
- McAfeeAssociates (крупнейшая в мире компания, которая занимается технологиями безопасности) - на 110%;
- OxfordHealthPlans и Healthsource (лидеры в области медицинского страхования и обслуживания) - на 130% и 93% соответственно [11, с.74].
Особенности данного компонента интеллектуального капитала, или нематериальных активов компании, заключаются в том, что он является временным и слабо управляемым. Человеческий капитал не отражается в составе активов фирмы, т.к. ей не принадлежит. Развитие человеческого капитала и усиление интеллектуальной мощи компании обусловливают выработку целенаправленных действий менеджмента организации. И сегодня все острее встает проблема привлечения и удержания талантов и ценных работников, которые производят добавленную стоимость компании [9, с.28].
Как мы уже отмечали, конкурентоспособность компаний в настоящее время во многом зависит от скорости получения рыночной информации (о новых потребностях клиентов, стратегиях конкурентов, технологических возможностях совершенствования продуктов), ее обработки и анализа, а также превращения этой информации в новые потребительские качества или ключевые конкурентные преимущества производимого компанией товара или услуги [17, с.66].
Отсюда возникают и новые требования к качеству персонала: ценится умение получать и анализировать информацию из различных источников, стимулируются адаптивность и креативность мышления сотрудников, их предпринимательская способность и вовлеченность, умение работать в командах и развивать проектную деятельность.
Ресурсный подход к управлению персоналом характеризуется:
- быстрым привлечением недорогих, но "вменяемых" кадров;
- максимальным использованием возможностей работников "в режиме соковыжималки";
- отсутствием признания ценности личного вклада каждого сотрудника в общее дело;
- повышением квалификации работников, но только в логике необходимо-минимального воспроизводства требуемых компетенций;
- системой наказаний под страхом увольнения;
- непубличными поощрениями "в конвертах";
- увольнениями и выбытием персонала без выплат заработанных плат и бонусов.
Такой подход не дает ожидаемого результата в развитии бизнеса и не позволяет достигать новых высот и стратегических ориентиров. Поэтому в последнее время система управления персоналом вынуждена перестраиваться и менять свои технологии [19, с.40].
Современный рынок труда России очень деформирован и отличается следующими факторами:
- общим дефицитом трудовых ресурсов;
- снижением уровня образования и несоответствием количества и качества выпускников образовательных учреждений потребностям предприятий;
- внешними и внутренними миграционными процессами;
- снижением рейтинга привлекательности инженерных и рабочих профессий;
- выходом на рынок работников - представителей поколения Y;
- конкуренцией компаний за профессионалов и таланты.
Согласно данным Росстата к 2020 г.:
- общая численность населения России сократится до 139 млн человек;
- численность населения трудоспособного возраста уменьшится до 77,5 млн человек;
- накопленный дефицит кадровых ресурсов превысит 14 млн человек.
Российские аналитики называют несоответствие динамик роста потребности в трудовых ресурсах и убывания их наличия вторым "русским крестом".
Главная тенденция современного рынка труда в том, что работники начинают выбирать компанию. Преимущество есть у того работодателя, который способен предложить сотрудникам возможности для самореализации, условия для проявления их талантов, признает ценность их идей и индивидуальностей [21, с.180].
Итак, система управления персоналом характеризуется тем, что в компанию приглашаются лучшие специалисты, возрастает роль центров обучения, оценки и развития персонала, решаются новые задачи в областях "управления талантами" и "управления знаниями", создаются проектные группы, ценится взаимопомощь и умение работать в команде, немаловажную роль играют корпоративная культура и идеология, а еще требуются лидеры нового типа, способные развивать себя и своих коллег. В такой организации у сотрудников "горят глаза", они успешно реализуются, генерируют новые идеи и решения, придумывают нестандартные ходы и технологии, добиваются удивительных побед.
Но такой персонал, такое отношение компании к сотрудникам, такая система управления дорогого стоят. Акционеры и топ-менеджеры предприятий постепенно меняют свое отношение к самому персоналу и его возможностям, а также к расходам на кадры. Производительность персонала все чаще оценивается не в единицах товара, услуги или полученного дохода из расчета на одного сотрудника, а в количестве инициированных и внедренных новых продуктов, идей и предложений, т.е. в объеме дополнительной ценности для бизнеса. И с этой позиции персонал российских компаний начинает рассматриваться не как ресурс, а как капитал. А следовательно, расходы на персонал начинают оцениваться не как затраты, а как инвестиции.
Инвестиции в развитие человеческого капитала могут быть прямыми и косвенными.
К прямым относят инвестиции:
- в обучение и развитие сотрудников;
- в НИОКР и решение творческих задач;
- в передачу знаний;
- в специальную литературу, информационные и специализированные издания;
- в систему мотивации, развитие корпоративной культуры.
К косвенным можно отнести инвестиции:
- в информационное и программное обеспечение;
- в оборудование и материальные активы, дающие эффект в виде роста интеллектуального капитала;
- в медицинское обслуживание.
Существует несколько методик оценки инвестиций в человеческий капитал, но в России такая масштабная оценка производится достаточно редко. Однако в некоторых отечественных компаниях уже появилась практика оценки инвестиций в обучение и развитие сотрудников [26, с.18].
В какие направления работы с персоналом инвестируют свои средства сегодня российские компании? Посмотрим на это с точки зрения ключевых HR-функций:
- поиск и подбор специалистов - в создание имиджа привлекательного работодателя, развитие интернет-сайтов, поиск и привлечение талантов среди выпускников учебных заведений;
- адаптация - в систему адаптации и программы вовлеченности сотрудников, систему наставничества "молодые - молодым";
- оценка, обучение и развитие - в создание корпоративных центров оценки, обучения и развития, применение игровых и командных обучающих программ, развитие проектной деятельности;
- стимулирование сотрудников - в программы нематериального стимулирования, социальной ответственности и партнерства, создание "гибкого офиса", спортивных и профессионально-соревновательных программ;
- формирование корпоративной культуры - в развитие внутренних коммуникаций, создание банков идей, корпоративных легенд и традиций, поддержки и взаимопомощи.
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫС ПЕРСОНАЛОМ
Общая характеристика ООО «Жилгоробмен»
Общество с ограниченной ответственностью «Жилгоробмен»занимается оказанием услуг в сфере недвижимости.
Агентство недвижимости «Жилгоробмен» основано в 2003 году.
Компания стала крупнейшим агентством недвижимости Казани по итогам 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 года согласно независимому исследованию журнала «Деловой квартал».
Штат сотрудников: более 100 специалистов по недвижимости.
Офисная сеть: 5 офисов
Зона ответственности: Северо-западное направление РТ, города Казань, Зеленодольск, Волжск.
Миссия агентства недвижимости. Превосходящее ожидания качественное обслуживание, основанное на доверии и открытости, результат непрерывного развития сплоченной команды профессионалов. Лидерство, многолетний опыт, инновационные технологии и безупречная репутация как составляющие грамотной стратегии, основанной на ценностях клиентов и социальной ответственности, обеспечивающие лучшие решения в сфере недвижимости Поволжья.
Принципы работы ООО «Жилгоробмен»
- профессионализм;
- порядочность;
- честность;
- пунктуальность;
- социальная ответственность.
Услуги для арендаторов:
- поиск и подбор объектов коммерческой недвижимости, в соответствии с заданными характеристиками;
- определение рыночных ставок арендной платы;
- подготовка договорной документации;
- юридическая экспертиза правоустанавливающих документов на коммерческий объект;
- сопровождение ведения переговоров и подписания договоров;
- экспертиза заключенных договоров, пересмотр для достижения более выгодных условий;
- переуступка прав аренды.
В настоящее время основной целью агентства – улучшение качество оказываемых услуг, расширение сферу деятельности за счет дополнительных услуг. Главные достоинства организации – качество, надежность, большие объемы оказываемых услуг, постоянное совершенствование существующих технологий, изобретение и внедрение новых. «Качество и точно в срок» – девиз ООО «Жилгоробмен». Репутация организации один из главных показателей доверия заказчиков.
Деловой рынок отличаетсяузкими связями, ведь предложение идет не на широкого потребителя, а заинтересованного. И без доверия тут не как не обойтись. ООО «Жилгоробмен» поддерживает свой имидж, неукоснительно исполняя обязательства перед потребителями, точно следуя своим принципам. Но, несмотря на все это агентство, нуждается в привлечении новых клиентов. Для этого необходимо продвигать свои услуги.
Поэтому все цели подразделений предприятия должны быть подчиненыне только общим производственным и маркетинговым целям.
Цели деятельности ООО «Жилгоробмен» заключаются не только в получении прибыли, но и в повторном использовании исчерпаемых ресурсов, развитии малой и средней сферы услуг по недвижимости уменьшении уровня безработицы.
Стратегические цели:
· повышение качества оказываемых услуг;
· увеличение объема оказываемых услуг;
· продвижение своих услуг;
· внедрение дополнительных и новых видов услуг;
· уменьшение уровня безработицы в регионе.
Чтобы выявить влияние целей на деятельность организации, необходимо проанализировать их, то есть выделить сильные и слабые стороны этого элемента.
Сильные стороны – приоритет качества; социальные приоритеты; разработка новых проектов и технологий; продвижение своих услуг на новые рынки; приоритеты потребителей; закрепление положительной репутации предприятия; стремление к лидерству по оказанию услуг.
Слабые – длительность; глобальность и трудоемкость; большие финансовые вложения.
Плоская линейно – функциональная структура управления ООО «Жилгоробмен» является механистической, то есть жесткой (рисунок 1), которая объединяет в себе достоинства линейной и функциональной структуры. Основу такой структуры составляет шахтный способ построения и специализация управленческих функций. Системообразующими являются вертикальные связи.
Сильные стороны: упрощение профессиональной подготовки персонала; специализация подразделений;возможность карьерного роста; повышение эффективности использования рабочей силы; четкое разделение труда.
Рисунок 2.1.Схема организационной структуры управления ООО «Жилгоробмен»
Структура организации для настоящих целей подходит, но так как ООО «Жилгоробмен» стремится к расширению, необходимо усовершенствовать организационную структуру, создать новый отдел, занимающийся продвижением услуг, более специализировать существующие.
Слабые стороны:
· отсутствие службы контроля качества;
· отсутствие отдела кадров;
· многоподчиненность директору;
· отсутствие гибкости и адаптивности.
Задачи будут более специализированными, так как произойдет расширение структуры организации. Грамотное распределение задач – залог успеха работы предприятия, координирование разрозненных, казалось бы, задач помогает сделать единым производственный процесс.
Основной упор предприятие делает на совершенствование технологий, создание своих ноу-хау, приспособление новых под конкретные условия, в этом смысле для менеджеров ООО «Жилгоробмен» созданы все условия для творчества, выделяются время, место, материалы, поощряется премиями.
Сильные стороны:
· постоянное совершенствование;
· повышение уровня безопасности;
· улучшение условий труда;
· стремление к снижению затрат.
Слабые стороны:
· большие финансовые вложения.
Однако наиболее важной составляющей деятельности предприятия является персонал. В настоящее время в агентстве работает 19 человек. Это рабочий персонал. Необходимо отметить, что ООО «Жилгоробмен» присуща традиционная система кадровой работы, осуществляемая линейными руководителями различного уровня, однако в современных условияхнеобходимо ее развитиев интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Говоря об отличиях управления персоналом от управления человеческими ресурсами, заметим, что акцент первого подхода сосредоточен исключительно на рядовых работниках агентства, а в управлении человеческими ресурсами он смещается на штат управленцев: именно профессиональность и компетентность специалистов, менеджеров, руководителей оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.
Трудовые отношения в организации строятся на кодексе корпоративной этики:
1. Честность и преданность;
2. Уважение к коллегам и клиентам;
3. Добросовестное исполнение должностных обязанностей;
4. Учтивость и скромность;
5. Личные и общественные интересы равны.
Основные экономические показатели деятельности организации
В таблице 2.1 предоставлены основные экономические показатели ООО «Жилгоробмен» за анализируемые периоды.
Таблица 2.1. Основные экономические показатели ООО «Жилгоробмен»
| Показатели | 2011год | 2012год | 2013год | 2014год | 2015 год |
| Бюджет компании, тыс. руб. | 672 800 | 693 750 | 712 500 | 780 000 | 862 500 |
| Кредиторская задолженность, тыс. руб. | 48 000 | 42 000 | 39 000 | 32 000 | 28 000 |
| Выручка, тыс. руб. | 622 564 | 628 590 | 661 061 | 638 236 | 709 680 |
| Налоги на прибыль, тыс. руб. | 37 874 | 39 690 | 45 712 | 49 956 | 49 000 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 189 370 | 198 450 | 228 560 | 234 780 | 245 000 |
| Численность, тыс.руб. | |||||
| Фонд заработной платы, тыс. руб. | 395 320 | 390 450 | 386 789 | 398 500 | 415 680 |
На основании представленных данных таблицы следует:
1) объем выручки в 2015 году по сравнению с 2013 увеличился на 6,8%.
2) уменьшился размер кредиторской задолженности организации.
3) среднегодовая заработная плата постепенно увеличивается, соответственно увеличился фонд заработной платы в 2015 по сравнению с 2013 увеличилась на 6,9 %;
Динамику экономических показателей в ООО «Жилгоробмен» за анализируемый период можно охарактеризовать, как положительную.
Таблица 2.2. Уровень роста заработной платы сотрудников ООО «Жилгоробмен» за 2011- 2015 гг.
| Сотрудники | Уровень заработной платы, тыс. руб. | ||||||||
| 2011 год. | 2012 год | 2013 год | 2014 год | 2015 год | Отклонение %, 2012 от 2011 г. | Отклонение %, 2013 от 2012 г. | |||
| Руководство | 96 000 | 97 500 | 98 300 | 99 500 | 105 000 | 9,8 | 9,8 | ||
| Менеджеры, агенты | 88 000 | 282 304 | 76 989 | 278 900 | 298 180 | 10,2 | 10,1 | ||
| Остальные сотрудники | 11 320 | 10 646 | 11 500 | 11 600 | 12 500 | 10,6 | 9,2 | ||
2.2 Анализ структуры, качества и основных показателей эффективности оперативного плана ООО «Жилгоробмен»
Сущность анализа структуры персонала – оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.
Проанализируем кадровую политику ООО «Жилгоробмен» по следующим направлениям: обеспеченность трудовыми ресурсами (оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, качество трудовых ресурсов по квалификации, движение рабочей силы), использование фонда рабочего времени (степень использования рабочего времени, величина и причины целодневных и внутрисменных простоев).
Обеспеченность трудовыми ресурсами:
На 01.12.2015 года численность работников составила 19 человек, при том, что штатное расписание предполагает 23 единицы.
Анализ качества трудовых ресурсов
Кадровая политика ООО «Жилгоробмен» направлена на омоложение – возраст работников колеблется в пределах от 20 до 60 лет (табл. 1).
Таблица 1. Возрастная структура работников ООО «Жилгоробмен»
| Возраст | 20–30 лет | 30–40 лет | 40–50 лет | 50–60 лет |
| Численность 2013 | ||||
| Численность 2014 | ||||
| Численность 2015 |
Необходимость такой политики сегодня абсолютно объективна, так как высока мобильность технологий, требующая постоянного самообразования, освоения все новых и новых знаний.
При подборе сотрудников на вакантные должности предъявляются жёсткие требования к опыту работы и образованию. Персонал и руководство ООО «Жилгоробмен»высоко квалифицированы – это видно из таблицы 2. Высокий квалификационный уровень сотрудников, среди которых 73% имеют высшее образование, позволяет успешно решать производственные задачи.
Таблица 2. Уровень образования работников ООО «Жилгоробмен»
| Образование | высшее | Средне специальное | |
| Количество 2013 | |||
| Количество 2014 | |||
| Количество 2015 | |||
Дляподдержанияуровняквалификацииработников,диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров.
Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные по ООО «Жилгоробмен» представлены в таблице 3.
Таблица 3. Продолжительность работы в ООО «Жилгоробмен»
| Стаж | До 1 года | 1 – 5 лет | 5 – 10 лет |
| Количество 2013 | |||
| Количество 2014 | |||
| Количество 2015 |