Практическое занятие № 3
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ) ИНДУСТРИИ ПИТАНИЯ
Цели: формирование практических умений и навыков по выбору конкретной организационно-правовой формы предпринимательства, исходя из особенностей и масштабов предполагаемого бизнеса; построению простейшей организационной структуры управления предприятием, а так же научить студентов оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.
Методические указания.
Проектирование организационной структуры управления предприятием — это специальный вид управленческой деятельности, состоящей в разработке организационной структуры хозяйствующего субъекта в целом и отдельных ее элементов, обеспечивающий высокую эффективность функционирования предприятия и его подразделений.
В период организационного проектирования необходимо найти ответы на ряд вопросов. Какие структурные подразделения (отделы, службы, цехи и т. п.) надо создать для достижения целей предприятия? Какова должна быть численность каждого из подразделений? Как распределить обязанности и ответственность между структурными подразделениями предприятия и работниками? Как наладить между ними производственные связи и взаимопомощь? Какой должна быть численность управленческого персонала? Какой должна быть в целом структура управления предприятием и как распределить полномочия между руководителями? Сколько предусмотреть уровней управления? Каким требованиям должны отвечать кандидаты на руководящие и исполнительские должности в организации? Каково примерное содержание объема обязанностей, прав и ответственности каждой из проектируемых должностей?
Можно выделить четыре основных метода проектирования организационных структур:
1. "Традиционный" метод проектирования организационных структур управления.
2. Метод "предельных затрат".
3. Нормативный метод проектирования организационных структур управления.
4. Метод "ИНТРОСПЕКТ".
Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.
Организационная модель предприятия – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
o принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
o принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
o принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
o принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
o принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
o принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым приём и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура - схема, вокруг которой организуется группа людей, основа, на которой держатся все функции, описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
Организационную структуру предприятия необходимо разрабатывать в связи с тем, что:
- организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
- организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
- организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Организационная структура регулирует:
§ разделение задач по отделениям и подразделениям;
§ их компетентность в решении определенных проблем;
§ общее взаимодействие этих элементов.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
На практике применяют следующие модели:
o линейная модель: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
o функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
o линейно-функциональная модель: ступенчатая иерархическая;
o процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
o матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
o дивизиональная;
o множественная (смешанная);
o модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее), модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2). На рис.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется
Рис.1 Линейная структура управления
.
Рис.2. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура - линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.3).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства
Рис.3. Линейно-функциональная структура управления
Основы линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях.
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.
Рис.4. Линейно-функциональная структура управления
Преимущества:
o четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
o четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
o ясно выраженная ответственность;
o быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки:
o в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
o слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
o малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
o критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
o большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
o перегрузка управленцев верхнего уровня;
o повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Процессная модель. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.5).
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
o принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
o принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
o принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
o принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
o принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
o принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Рис.5.Процессная организационная структура
Преимущества процессных структур:
o четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
o четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
o наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
o быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
o в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
o критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.
Недостатки процессной структуры:
o повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
o управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
o наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.6, 7):
Рис.6. Матричная структура
Рис.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Проектные структуры - это структурные образования, которые призваны в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам (рис.8). Специальные проектные структуры управления (проектный офис) создаются на время реализации проектов. На верхнем уровне управления осуществляются централизованные функции (например, учёт, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.), все задачи, прямо связанные с выполнением проекта решаются на уровне проектного офиса. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению
Рис.8. Матричная структура управления по проектам
Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (рис.9).
Рис. 9. Проектная структура
Преимущества
1. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
2. Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
3. Большая гибкость структуры;
4. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
5. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки
1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
5. Наблюдается частичное дублирование функций.
Обратите внимание на сходство с дивизиональной структурой. Главное отличие — временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой.
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.10. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
Рис.10. Дивизиональная структура управления
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
o для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
o при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
o структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Существуют и другие структуры.
Задачи для самостоятельного решения
Задание 1. Установите соответствие между организационно-правовыми видами предприятий и характеристиками: к каждой позиции, данной в первом столбце, подберите соответствующую позицию из второго столбца. Результаты занесите в таблицу.
| ХАРАКТЕРИСТИКИ | ВИДЫ |
| A. при выходе участник получает стоимость своего пая | 1 Акционерное общество |
| Б. уставный капитал образуется из стоимости вклада | 2. Производственный кооператив |
| B. исполнительными органами являются правление и председатель | 3.Общество с ограниченной ответственностью |
| Г. число членов не может быть менее 5 | |
| Д. при числе членов более 50 создается совет директоров |
| А | Б | В | Г | Д |
Задание 2. Разработать и составить организационную структуру управления акционерного общества, в котором имеются:
- общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Генеральный директор;
- Директора: директор по коммерции; директор по общим вопроса; директор по экономике.
- Торговый отдел, главный товаровед;
- Служба главного инженера, Служба инженера по технике безопасности, Служба транспортного отдела, Служба начальника отдела снабжения.
- Планово-экономический отдел, Отдел организации торговли, Бухгалтерия,
Определить тип организационной структуры управления.
Перечислите преимущества и недостатки данной структуры
Задание 3. Изобразить организационную структуру управления предприятием, которое осуществляет в областном центре розничную торговлю (10 магазинов), имеет кафе и цех по производству овощных салатов, а также имеет три магазина в районном центре.
Задание 4. Изобразить комбинированную организационную структуру управления предприятием, основными видами деятельности которого являются индустрия питания, в том числе быстрого питания и торговля.
Задание 5. Изобразить организационную структуру среднего по размерам предприятия, осуществляющего предпринимательскую деятельность в крупном городе и небольшом населенном пункте в сфере индустрии питания.
Вопросы для самоконтроля
1. Что представляет собой организационная структура управления предприятием?
2. Какие типы организационных структур управления предприятием вы знаете?
3. Каковы преимущества и недостатки линейной структуры управления предприятием?
4. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры управления предприятием?
5. Перечислите методы проектирования организационных структур
6. Каковы преимущества и недостатки матричной структуры управления предприятием?
7. Перечислите базовые принципы процессных систем
8. Дать определения организационная модель предприятия и организационная структура
Содержание отчета
1. Ответить на контрольные вопросы.
2. Предоставить преподавателю результат выполнения заданий.