Заряженные на результат
Основные идеи
· Ошибки при принятии решений возникают из-за врожденной склонности человека принимать за истину то, что соответствует его представлениям.
· Преодолеть когнитивные ошибки помогут 14 методов мышления.
· Сформулируйте проблему разными способами. Используйте конвергентное мышление, суживающее область анализа, и дивергентное – расширяющее ее.
· Расставьте данные в хронологической последовательности. Распределите их по ячейкам матрицы – это облегчит их анализ и сопоставление.
· Для лучшего понимания проблемы составьте диаграмму причинно-следственных связей.
· Взвесьте доводы “за” и “против” для каждого варианта решения. Подвергните варианты критике, выступив в роли “адвоката дьявола”.
· Изобразите “дерево сценариев”, чтобы представить, как в каждом случае будут развиваться события. Проверьте каждую из гипотез, сопоставив ее с имеющимися фактами.
· Прибегните к “взвешенному ранжированию”, попарно сравнив каждый из вариантов со всеми остальными.
· Оцените вероятность каждого сценария, построив “дерево вероятности”.
· Оцените полезность каждого варианта решения с помощью “дерева полезности” или “матрицы полезности”. “Углубленный анализ полезности” позволит рассмотреть полезность с разных точек зрения.
“Прямые” и “косвенные” мотивы
Долговечнее и успешнее конкурентов оказываются компании, в которых выстроена культура всесторонней, или “абсолютной”, мотивации, – такие, у которых есть важная миссия и в которых внутренней мотивации сотрудников придается большее значение, чем размеру заработной платы. Сосредоточенность на цели и смысле способствует проявлению креативности и созданию инноваций, а это привлекает не только работников, но и клиентов.
Лучше всего сотрудники реагируют на “прямые мотивы”: игру, цель и самореализацию. Игра – один из самых сильных стимулов. Она возникает тогда, когда работа сама по себе доставляет сотруднику удовольствие, когда он ею увлечен. Цель появляется тогда, когда сотрудник начинает ценить результаты своего труда, даже если работа ему не очень по душе. Самореализация – это возможность достичь с помощью работы чего-то важного для себя.
“Организации часто полагаются на деньги как на главный движущий фактор активности персонала. Однако многие по собственному опыту знают, что мотивация имеет намного более сложную природу”.
У сотрудников могут быть и “косвенные мотивы”. В первую очередь к ним относится эмоциональное давление. Оно движет, например, ребенком, который учится играть на пианино только ради того, чтобы угодить родителям. Под эмоциональным давлением человек делает то, чего делать не хочет, но делает это плохо. Другой “косвенный мотив” – экономическое давление. В первую очередь это размер заработной платы, премии и прочие формы поощрения, а также страх наказания. Работая лишь для того, чтобы получить поощрение или чтобы избежать наказания, сотрудники, как правило, показывают далеко не лучшие результаты. Как и те, кто работает только ради признания. Безусловно, коллективом невозможно управлять, не прибегая к экономическим стимулам. Но чтобы повысить производительность, эти мотивы следует сочетать с другими. Третий “косвенный мотив” – инерция. Сотруднику не важно, чем он занимается, он просто движется в привычном направлении. А место работы он не меняет лишь потому, что не может собраться с силами и сделать этот шаг.
“Мы относимся к людям в соответствии с тем, каких результатов от них ожидаем. Руководитель, который верит в члена своей команды, создает условия для повышения у него уровня абсолютной мотивации”.
Из отстающих в лидеры
Если добиться того, чтобы сотрудником двигали преимущественно “прямые мотивы”, то из худшего работника он может превратиться в передовика. Яркий пример – завод компании General Motors (GM) во Фримонте. В 1981 году он был закрыт из-за низкой производительности и плохого качества продукции. Забастовки и саботаж здесь были не редкостью. В коллективе процветали халатность, алкоголизм, наркомания. Все это стало следствием косвенной мотивации, экономического давления – на этом заводе трудились только ради денег.
Спустя три года завод вновь открылся, но уже как совместное предприятие с компанией Toyota. По требованию профсоюза на работу были приняты почти все прежние сотурдники. Однако за два года завод под новым управлением стал лидером – лучшим предприятием GM. Еще через год он уже соперничал по производительности с лучшим заводом Toyota в Японии. Это стало возможным благодаря внедрению на предприятии корпоративной культуры Toyota, которая основана на всесторонней мотивации. Основными мотивами для работников стали игра, цель и самореализация.
“Мы… не жалеем энергии и ресурсов, чтобы нанимать на работу «правильных» людей, а потом недооцениваем влияние существующей культуры на новичков”.
Показатель “абсолютной мотивации”
В 2015 году журнал Fortune опубликовал список компаний, которые вызывают у людей восхищение. В него вошли Apple, Whole Foods и Southwest Airlines. Характерно, что эти же компании имеют очень высокий “показатель абсолютной мотивации”. Этот индекс является инструментом количественной оценки корпоративной культуры; вычислить его можно с помощью специальных опросов. Чем больше сотрудники руководствуются “прямыми мотивами”, тем выше “показатель абсолютной мотивации” компании и тем больше у нее шансов на успех. И наоборот, чем сильнее преобладают “косвенные мотивы” (давление коллег, престиж, денежное вознаграждение, материальные блага и так далее), тем шансов на успех меньше.
“Нельзя предсказать, как именно будет существовать ваша организация в определенный момент. Она должна адаптироваться к реальности постоянно и на всех уровнях. И в этом помогает культура”.
Безусловно, человека можно заставить работать, используя силовые методы. Если начальник под угрозой увольнения потребует от вас до позднего вечера перетаскивать тяжелые коробки, то, скорее всего, вы подчинитесь. Но такие методы эффективны лишь в краткосрочном периоде и применительно к механической, монотонной работе. Большинству же современных компаний нужна стабильная производительность, энтузиазм и творческий подход.
Где бы человек ни работал: в офисе или цехе, колл-центре или операционной, – он должен быть готов к решению непредвиденных проблем. Поэтому очень большое значение имеет “адаптивная эффективность”. Если “тактическая эффективность” позволяет успешно выполнять намеченное, то “адаптивная” – отходить от запланированного, искать другие пути. Работники не смогут правильно себя вести при возникновении внештатных ситуаций, если их мотивация основана исключительно на стремлении получить вознаграждение или на желании избежать наказания. Под экономическим и эмоциональным давлением сотрудники работают больше, – но не рациональнее и не осмысленнее.
“Когда миссия организации совпадает с ценностями ее команды и клиентов, включается мотив цели”.
Деньги снижают производительность
В одном эксперименте испытуемые, которые получали за выполнение простой механической работы вознаграждение, работали лучше тех, кто получал более скромное вознаграждение. Но когда участников эксперимента просили выполнять более сложные задания, те, кто получал большое вознаграждение, значительно отстали от остальных. Мысли о вознаграждении способны снизить производительность даже самых эффективных сотрудников. Эти мысли подавляют те мотивы, которые обычно стимулируют к достижению высоких результатов.
“Вы с большей вероятностью сбросите вес или добьетесь еще чего-то, если мотивом ваших действий окажется игра”.
Утратив положительную мотивацию, работая исключительно ради денег или ради того, чтобы избежать наказания, сотрудники направляют свои творческие силы и умственную энергию на то, чтобы обойти систему. В большинстве организаций для повышения производительности используется метод кнута и пряника. Но работники обычно очень быстро находят способы получить вознаграждение и избежать наказания. Для компании это оборачивается убытками. Например, подчиняясь требованию выполнить квартальный план, менеджеры по продажам начинают предлагать клиентам огромные скидки, применять агрессивные методы продаж, давать клиентам несбыточные обещания и так далее. Возникает так называемый “эффект кобры”. В XIX веке англичане пытались истребить кобр в окрестностях Дели. Местным жителям предложили вознаграждение за каждую убитую змею. В результате те стали выращивать змей, чтобы потом их убивать и получать за это деньги.