Энергетика – это отрасль, специфика которой подразумевает специальное образование даже на самых низших должностях. Сегодня главный приоритет в системе управления многих энергетических компаний – персонал и поддержание его квалификации на высоком уровне.
Для преодоления кризиса кадров предлагается обратить внимание на молодых специалистов, их обучение за счет собственных средств энергопредприятий. Западный опыт показывает, что «выращенный» самой компанией специалист работает лучше, чем пришедший со стороны.
И тут возникает вопрос: как сохранить и удержать собственных специалистов? Для этого требуется принимать меры по разработке соответствующих программ. Кроме этого, естественный и неизбежный процесс смены поколений инженеров требуют максимально продуманной и активной кадровой и социальной политики со стороны государства.
По прогнозам специалистов, нехватка молодых кадров в энергетике более, чем ощутима, а в будущем эта ситуация будет обостряться, ведь происходит естественное старение кадров. Те, кто собирается поступать на энергетические специальности, должны быть уверены, что будут обеспечены рабочими местами, а в случае успешной работы их ожидает карьерный рост.
Кроме того, потенциальный дефицит энергомощностей в России сулит ключевым игрокам отечественного инжинирингового сектора обилие заказов. Очевидно, что масштабное развитие генерирующих мощностей будет сопровождаться активным развитием энергостроительства. Вследствие увеличения объема энергопотребления спрос на услуги компаний отрасли неуклонно растет, а, следовательно, востребованность специалистов в области проектирования и строительства подстанций увеличивается с каждым годом.
Подбор персонала. Общее дело
«Наем персонала осуществляется эффективно, когда над решением этой задачи слаженно работает вся компания, а не только HR-департамент. В среднесрочной перспективе эта проблема категорически неразрешима", - высказался о проблеме дефицита квалифицированных кадров опытный эксперт в области человеческих ресурсов, партнер консалтинговой компании Zest Leadership Cтанислав Шекшня. Он пояснил: "Если на рынке в принципе нет или крайне мало людей, обладающих нужными вам навыками, то ни рекрутинговое агентство, ни HR-департамент их вам не найдут".
Отчасти Шекшня, бесспорно, прав, и он не одинок в неутешительных оценках состояния рынка труда. Но это не повод впадать в депрессию и отказываться от новых проектов. Если проблема дефицита квалифицированных специалистов трудноразрешима для российского бизнеса в целом, то она может быть заметно смягчена в отдельно взятых компаниях. Более того, в этих 
условиях навык закрывать вакансии становится сильным преимуществом: если в одной компании "качественных" сотрудников становится больше, то, скорее всего, в соперничающих фирмах усиливается их дефицит. Просто более компетентный в кадровых вопросах игрок забирает все лучшее, чем располагает рынок труда.
Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами считают, что главным методом смягчения проблемы дефицита кадров является "выращивание" собственных менеджеров и специалистов. Однако если фирма быстро растет, ей все равно приходится брать много новых людей. Существуют примеры, в том числе в Сибирском Федеральном округе, когда компании удается построить действенную систему найма, - для этого надо преодолеть ряд свойственных российскому бизнесу "болезней".
Болезненные темы
Можно назвать несколько основных "болезней", которые приводят к проблемам с заполнением вакансий квалифицированными людьми. Одна из них - практика найма ключевых сотрудников по рекомендациям друзей и родственников, или, проще говоря, по блату. Однако, в последнее время в России, по мнению многих экспертов, большинство крупных и средних компаний постепенно от этой практики уходят. Директор по персоналу сети "Лента" Марина Минько, называя определяющие шаги в кадровой политике компании, отметила: "Мы заявили, что для "Ленты" нет ни родственников, ни знакомых - все принимаются в компанию и развиваются в ней на общих основаниях".
Медленнее лечится другая болезнь: неопределенность в отношении задач, которые должны выполнять будущие сотрудники, и, соответственно, размытые требования к кандидатам на вакансии. Эта проблема, в свою очередь, делится на составляющие. Первая из них - отсутствие ясных планов развития компании, что не позволяет составить планы развития кадровой сферы, в том числе понять, какие именно люди нужны фирме.
В страховой компании "Прогресс-Нева", которая называет свою систему управления кадрами результативной, планы фирмы и планы найма сотрудников тесно связаны. "Сначала составляются бизнес-планы подразделений и проектов, - рассказывает генеральный директор компании Сергей Ковальчук. - Затем на их основе формируется годо вой план по найму - повременной график закрытия вакансий. Параллельно готовятся инструкции на каждую должность". Можно смело сказать, что компаний, где существует такое жесткое планирование, пока немного.
Другую важнейшую причину отсутствия четких требований к нанимаемым сотрудникам исполнительный директор Ассоциации менеджеров России, консультант проекта Сергей Литовченко обозначил так: "Неэффективные внутренние коммуникации". На этом моменте остановимся подробнее.
Хаос как сумма
Даже отдельно взятый специалист, допустим - служащий департамента персонала, часто не обладает навыком внятного формулирования требований к будущим сотрудникам. А в компании работает немало людей, имеющих то или иное отношение к найму: собственно служба персонала, менеджеры среднего звена, руководители направлений, генеральный директор. Каждый из них по-своему понимает требования к сотрудникам и по-своему не умеет облекать это понимание в четкие формулировки. В результате сложения неточностей получается хаос.
Впрочем, отсутствие названных навыков - только внешняя причина хаоса. Его база - размытое распределение полномочий в компании. Чрезвычайно распространена ситуация, когда декларируется, что наем людей - исключительная компетенция HR-департамента, и топ-менеджмент не хочет вмешиваться в данную сферу. При этом на практике руководство фирмы не может полностью отстраниться от связанных с человеческими ресурсами решений. В итоге HR-департамент самостоятельно приводит в компанию людей, которые отвергаются непосредственными руководителями либо сразу, либо после испытательного срока. У топ-менеджмента возникает ощущение, что рынок труда абсолютно пуст, а специалисты по персоналу никуда не годятся.
Не случайно, что одна из самых обсуждаемых тем в HR-среде, это ситуации с выработанном в их компаниях разграничении функций между HR-департаментом и другими менеджерами. По словам Веры Калмычковой, зам. директора по персоналу пивоваренной компании "Вена", служба персонала ищет сотрудников на основе заявок руководителей подразделений, где указаны требования к кандидатам и необходимый срок закрытия вакансии. Будущих сотрудников, прошедших первичный отбор, отправляют на собеседование к их потенциальным непосредственным руководителям.
В "Прогресс-Неве" разработана формализованная процедура, иными словами - регламент, в котором пошагово описаны действия всех участников процесса. Сергей Ковальчук убежден: "Невозможно делегировать службе персонала все решения, связанные с приемом человека в компанию, поскольку сотрудник нанимается под конкретного руководителя".
Языковые барьеры
Четкое разграничение функций, регламенты взаимодействия создают основу для согласования существующих в фирме подходов к персоналу. Когда люди начинают сотрудничать планово, а не стихийно, они о многом могут договориться. Но согласие не возникает автоматически, как только внедряются регламенты: если люди до сих пор не умели четко формулировать, какие сотрудники им нужны, этот навык не возникнет одномоментно. Требуется длительная работа, которая проводится, например, в "Ленте".
В этой компании должностная спецификация (набор критериев, которым должны соответствовать кандидаты на ту или иную должность) формируется в процессе очного диалога HR-департамента с руководителями профильных отделов. "Составляя спецификацию, надо буквально сидеть рядом с руководителем, - говорит Марина Минько. - Чем больше вопросов вы зададите, определяя его требования к сотруднику, тем легче будет компании найти этого сотрудника".
Работа по прояснению требований к кандидатам на вакансии не заканчивается после того, как профильный руководитель подписал должностную спецификацию. "Мы, в частности, разработали словарь навыков компании, - отмечает директор по персоналу "Ленты". - Руководители часто требуют, чтобы их будущие подчиненные владели навыком анализа проблем. Теперь каждый может заглянуть в словарь и посмотреть, что в "Ленте" понимают под анализом проблем. Мы не должны называть разные вещи одним именем". Как нетрудно заметить, меры, применяемые в "Ленте", направлены на постепенное формирование языка, который станет общим для всех участников процесса найма персонала в компании.
К партнерству не готовы
Сказанное выше позволяет проанализировать часто обсуждаемую проблему: виноваты ли в дефиците кадров, от которого страдают компании, их внешние партнеры - рекрутинговые агентства? Безусловно, агентство агентству рознь. Описание, которому соответствует часть фирм этого профиля, представил управляющий консалтинговой компанией Kraftek Андрей Подпорин. "Я не вижу большой разницы между многими рекрутинговыми агентствами и секретарскими компаниями, - пишет эксперт. - Они получают резюме претендентов на один факс, отправляют его заказчику с другого факса, с минимальным приложением рук и головы к этому процессу". С таким мнением похоже согласны многие HR-специалисты. "Некоторые рекрутеры не считают нужным даже приехать на первую встречу в компанию, чтобы посмотреть, как она работает", - возмущается Сергей Ковальчук.
Тем не менее, в целом прав Станислав Шекшня, считающий, что "проблема не в рекрутинговых агентствах: многие из них работают вполне профессионально. В большинстве случаев руководители компаний недовольны ими потому, что сами не могут понять, какие люди нужны их бизнесу, и стремятся переложить эти размышления на рекрутеров. Такие устремления никогда не приводят к успеху. Топ-менеджеры компаний пытаются назначить виноватых за неудачи своей кадровой политики".
Действительно, с позиции рекрутеров хорошо видны такие неудачи. Как считает Юлия Ручина, зам. гендиректора рекрутингового агентства "БизнесЛинк Персонал", главной помехой на пути эффективного сотрудничества бизнеса с внешними партнерами в сфере человеческих ресурсов является неопределенная роль HR-департаментов. "То, что служба HR во многих фирмах не принимает окончательных решений о приеме соискателя на работу, - нормальная практика, - рассуждает Юлия Ручина. - Хуже всего, когда такая служба не только не влияет на кадровые решения руководства компании, но даже не знает о мотивах этих решений".
С ней соглашается Мария Маргулис, директор петербургского филиала Лизинговой компании рекрутингового холдинга АНКОР: "Ситуация, когда нам говорят, что кандидат, которого мы прислали, не подходит, и не объясняют, почему, - тупиковая". Вполне понятно, как возникают подобные ситуации: с агентствами сотрудничает HR-департамент, а неформальные критерии отбора кандидатов устанавливают другие менеджеры компании, без всякой связи с работой, осуществляемой "персональщиками". Итак, ясно: пока компания не согласовала принципы кадровой политики и требования к кандидатам "внутри себя", она не готова к работе с внешними партнерами.
Что могут клерки?
Продолжая тему внешних партнеров, приведем еще одно высказывание Марины Минько: "Как-то, передав заявку внешним партнерам на поиск важного для компании менеджера, я сказала генеральному директору: тебе надо встретиться с хэд-хантером, чтобы он на тебя посмотрел. Будущий сотрудник должен соответствовать культуре компании, поэтому важно личное общение хэд-хантеров и рекрутеров с носителями этой культуры".
Эта цитата примечательна, во-первых, тем, что дополнительно иллюстрирует принцип: наем персонала на всех этапах является командной игрой. Весьма желательно, чтобы в этом процессе принимал посильное участие весь персонал, в том числе сотрудники нижнего звена. В той же "Ленте" любой сотрудник получает подарки, если рекомендованный им на службу в компанию человек успешно проходит испытательный период. Подчеркнем: есть принципиальная разница между наймом "по блату" и открытой системой использования действующего персонала в привлечении новых людей.
В приведенной выше цитате любопытно и другое: HR-директор указывает гендиректору, какие шаги тот должен сделать, чтобы компания приобрела "оптимального" сотрудника. Такой стиль общения пока встречается редко. Во многих фирмах дефицит кадров сохраняется не только потому, что функции департамента персонала четко не установлены, но и потому, что сам его статус не соответствует важности задач. Топ-менеджеры зачастую не хотят вверять важнейшее, по их же словам, направление самостоятельным людям, способным разрабатывать правила игры в кадровой политике фирмы и нести ответственность за ее результаты.
Разработка таких правил и согласование их со всеми заинтересованными сторонами - наверное, главная функция полноценной службы персонала. А в правила входит, в частности, поиск оптимального соотношения внутренних и внешних человеческих ресурсов.
Словом, эффективный наем - лишь дополнение к тому, чтобы "людям в компании было комфортно". Как полагает Андрей Подпорин, если топ-менеджер декларирует заботу о действующих сотрудниках, но основная часть бюджета вкладывается в поиск людей на рынке, дефицит кадров в фирме не будет преодолен. На наш взгляд, важнейшая задача HR-директора - убеждать руководство в такого рода истинах.
Сто рублей за сто друзей, или Рекомендательный рекрутинг
Иногда продать друга может быть совсем не предосудительно, а даже полезно. Особенно когда за это можно получить существенное вознаграждение. Именно так и работает рекомендательный рекрутинг.
Приведи друга
Каждый десятый сотрудник компании Bain & Company Ukraine (стратегический консалтинг) устроился на работу по протекции. Причем все они по сей день успешно работают в Bain & Company Ukraine. Руководство не видит в таком подходе поиска персонала ничего зазорного, более того — придало ему официальный статус. Причем такая практика применяется во всех 40 офисах компании, расположенных по всему миру.
Программа «Приведи друга» в компании существует давно. Несколько раз в год сотрудникам напоминают о том, что они могут порекомендовать своих друзей и знакомых. Вознаграждение осуществляется после успешно пройденного испытательного срока. Нельзя сказать, что работает эта программа просто. Материальный фактор способствует тому, что некоторые сотрудники руководствуются мыслью «а вдруг получится?». Поэтому иногда они приводят неподходящих кандидатов. Иногда, напротив, побаиваются это делать, чувствуя свою ответственность за человека, которого рекомендуют. Однако с помощью такого метода Bain & Company Ukraine привлекла около трети сотрудников, которые по сей день успешно работают в компании.
Чаще всего рекомендательный рекрутинг, так официально называется этот механизм поиска сотрудников, берут на вооружение компании, работающие в настолько узком сегменте, что поиск квалифицированного персонала для них стандартными методами оказывается неэффективным. Другие (особенно компании, работающие в сфере сетевого маркетинга), напротив, заинтересованы в том, чтобы привлечь наибольшее число распространителей для своих товаров или услуг.
Крепко за руку держа
Как правило, сотрудники, привлеченные по рекомендации своих знакомых, уже работающих в компании, оказываются более квалифицированными, чем специалисты, найденные благодаря рекламным акциям, презентующим вакансии, а иногда даже привлеченные с помощью рекрутинговых агентств.
Еще одним важным достоинством подобного способа привлечения сотрудников является то, что такие кандидаты более реалистично представляют себе свои функции, нюансы работы в компании и, имея дружескую поддержку, гораздо легче адаптируются в коллективе.
Но, безусловно, самое большое преимущество рекомендательного рекрутинга — в его дешевизне. Ведь в среднем премия, которая выплачивается за удачный подбор кандидата, не превышает месячного оклада сотрудника. К тому же во всех компаниях, которые временно или постоянно используют рекомендательный рекрутинг, оплата производится по истечении испытательного срока принятого на работу сотрудника. Разумеется, ни одно рекрутинговое агентство никогда не станет работать на аналогичных условиях.
Это вам не просто так
По данным Ассоциации рекрутинга, за рубежом около 40% компаний применяют рекомендательный рекрутинг в качестве одного из инструментов поиска персонала. Среди отечественных компаний не более 10–15% открыто заявляют о том, что готовы доплачивать своим сотрудникам за рекомендованного ими специалиста, принятого на работу. И надо отметить, что многие отечественные руководители искренне удивляются тому, что за рекомендацию вообще можно платить. Они абсолютно уверены, что каждый из сотрудников и так охотно приведет кого-то из своих друзей, если будет знать, что тот подходит и его возьмут на работу. Но если за это давать деньги, — нездоровый ажиотаж гарантирован.
Большинство успешных рекомендаций поступает от сотрудников, которые работают на начальных должностях. С этой особенностью рекомендательного рекрутинга связан еще один его недостаток — такие программы подходят не для всех типов вакансий. Наилучшим образом этот метод зарекомендовал себя для привлечения «молодых талантов», менеджеров низшего и среднего звена. Что касается топ-менеджеров, то людей на данные позиции приходится искать с помощью традиционных методов.
Однако есть компании, в которых рекомендательный рекрутинг существует в «свернутом» виде. «Мы пытались внедрить такую программу, но она себя не оправдала. Многие из наших сотрудников просто игнорировали часть требований (к примеру, наличие у соискателя профильного образования), мотивируя это тем, что такой знакомый «надежный парень». Поэтому ее пришлось свернуть. Но мы премируем сотрудников, если они приводят квалифицированных специалистов из конкурирующих компаний. Хедхантинг в таких случаях обошелся бы слишком дорого. А учитывая, что многие наши сотрудники знают «чужих» профи по совместной учебе, работе на выставках или на совместных объектах, такие рекомендации бывают очень полезны», — на правах анонимности поделился директор крупной киевской компании.
Ищи-свищи
Программы рекомендательного рекрутинга, направленного на поиск высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом работают в компаниях с дружественной по отношению к персоналу политикой, сильной корпоративной культурой и благоприятным психологическим климатом в коллективе.
Аналогичный метод применяют и в структурах, получивших прозвище «кузниц кадров» и «соковыжималок». То есть в фирмах и фирмочках с огромной текучестью кадров и жесткой кадровой политикой. «Привести друга» призывают молодых людей, которым предоставляется возможность получить там свой первый опыт.
Хотя в компаниях, относящихся как к первой, так и ко второй категории, не используют рекомендательный рекрутинг в качестве основного способа поиска сотрудников. Этот метод рассматривается скорее как один из источников поиска потенциально интересных кандидатов, наравне со стандартными методами поиска — работой с вузами, с бизнес-школами.
Впрочем, определить, обладают ли друзья и знакомые, которых можно знать с самой лучшей, но «неделовой» стороны, нужными профессиональными навыками, — может быть непросто для человека, который никогда профессионально не занимался подбором кадров.
Поэтому для того, чтобы программа рекомендательного рекрутинга позволяла достигать поставленных целей, очень важно иметь отработанную методику оценки кандидатов, которая проводится без малейших поблажек. В компании Bain & Company Ukraine довольно сложная процедура отбора, которая предполагает три этапа по два собеседования. То есть человек, желающий работать, должен пройти как минимум шесть собеседований, основной формат которых — кейсовый. Тот, кто рекомендует этого человека, помогает ему, советует, как лучше подготовиться к интервью, как выполнить задания. И это очень поощряется.
Надо отметить, что такая строгая процедура «входа» позволяет не только отсеять неподходящих кандидатов, но и помогает справиться с еще одной проблемой, возникающей при использовании рекомендательного рекрутинга — снять долю ответственности за новичка с рекомендовавшего его сотрудника. Ведь для многих чересчур ответственных и мнительных работников ощущение того, что он просто обязан отвечать за все поступки своего подопечного, может стать непреодолимым препятствием.
Еще одним условием исправной работы программы является необходимость регулярно напоминать сотрудникам об открытых вакансиях и стимулировать их к контактам в профессиональной среде. Разумеется, что в таких случаях руководство с пониманием и одобрением относится и к «висению» в социальных сетях, и к общению с представителями конкурирующих фирм. Ведь все это — для пользы дела.
