Не удовлетворены результатами сотрудничества могут быть как клиенты, так и консультанты.
Клиент бывает разочарован главным образом из‑за: плохих навыков делового общения (недоступность консультантов, недостаточное внимание и неуважительное отношение к персоналу организации, нежелание и неумение прислушиваться к чужому мнению, использование профессионального жаргона и т.п.); низкой квалификации консультантов (неясный контракт, нарушение графика работы, принятие необдуманных решений, выполнение работы, не соответствующей компетентности, неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия, плохое знание отрасли клиента, узость кругозора); «закрытости» действий консультантов (отсутствие регулярной информации о ходе работы, вносимых изменениях, методах работы); отсутствия творческого подхода в предлагаемых рекомендациях; неумения передавать знания руководству и специалистам.
Ожидания консультантов разрушаются из‑за: незаинтересованности руководства клиентной организации; несоответствия уровня компетентности занятого в проекте персонала клиентной организации характеру решаемых задач; низкой активности занятого в проекте персонала клиентной организации, нежелания и (или) неспособности клиента обучаться; отсутствия обратной связи; роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента; выполнения работы за клиента; финансовых затруднений клиента; несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом информации.
Консультанты могут быть не удовлетворены результатами завершившегося проекта и в том случае, если полученные, ими финансовые результаты оказались ниже запланированных: возросли затраты, снизилась прибыль и рентабельность и т.п. Возможные причины этого: неправильно определены объемы предстоящих работ, уровень компетентности или численность команды консультантов не соответствовали сложности задания.
Качество консультационного проекта в целом предопределяется грамотным построением отношений клиента (в лице директора) и консультантов на всех этапах работы. Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству значительно снижает шанс на успех.
Контроль должен быть непрерывным во времени и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантами на каждом этапе консультационного проекта результата достигнутого с желаемым (Рисунок 3.2).
Основные направления контроля: время; финансы; качество; информация; организация процесса консультирования.
Рисунок 3.2 – Модель процесса контроля
В таблице 3.7 отражены направления и цели контроля.
Таблица 3.7 – Направления и цели контроля
Объективность оценки тем выше, чем больше источников информации используется. Ими могут быть: данные отчетности клиентной организации; материалы совещаний и заседаний; письменные и устные рекомендации консультантов; отчеты консультантов.
Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов. В таблице 3.8 представлены основные виды и содержание консультационных отчетов.
Таблица 3.8 – Основные виды и содержание консультационных отчетов
