Лекция 1
В каждой стране есть два-три или несколько, в зависимости от размера страны, привилегированных учебных заведения, и попасть туда очень трудно. И поступают в них не для того, чтобы получить знания, а чтобы попасть в компанию, которая будет дальше двигаться как одна «десантная группа».
Итак, выделился ученый, который производит знания по принципу инвариантности. Он эти знания передает учителю. Учитель, создавая определенные ситуации обучения, вкладывает эти знания в ученика и формирует его способности. Опять-таки исходя из идеи, что ситуации неизменны, поскольку ему это задал ученый. И выученный таким образом инженер (или кто-то другой) со всем своим запасом научных знаний, которые он получил — а они все построены как универсальные принципы, — начинает работать практически. Он имеет дело с непрерывно меняющимися ситуациями, с разной обстановкой и должен как-то выкручиваться. И получается, что наука с самого начала оказывается неадекватной ситуационному характеру деятельности практика, любого практика — в том числе организатора, руководителя, управленца.
Линейный руководитель - Функциональный руководитель
Я меньше всего хочу отрицать значимость профессионального знания. Оно безусловно нужно, но оно не только играет положительную роль, а часто оказывается шорами, которые мешают нам увидеть то, что видно со стороны. И с этим тоже приходится считаться.
Когда я работаю и имею дело с ситуацией, основное, что меня интересует, — это «что мне делать?» Скажите, а вы много знаете наук, которые отвечают на вопрос, что человеку делать?
Мне некоторое время тому назад пришлось проводить организационную работу на рижском НПО «Биохимреактив». Это крупное предприятие, имеющее лицензии на продажу лекарств за границу. Поэтому, если там наладить документационную часть, мы будем получать много денег. Но мы не можем продавать, поскольку у нас документации нет. Или одна американская фирма хотела закупить у нас 300 кораблей — это гигантские деньги. Мы не могли продать, потому что у нас каждый доделывается, доводится вручную. У нас нет документации, обеспечивающей производство.
|
|
Чем же, спрашивается, на этом НПО «Биохимреактив» надо руководить и управлять? Естественно, что деятельностью, а не технологическими процессами. Управлять ими заведомо не нужно, и руководить, если они хорошо сделаны, тоже не нужно. Это можно и машине поручить. Вся суть дела в деятельности людей. А люди действуют так или иначе в зависимости от их отношения. Поэтому проблема организации, руководства и управления есть проблема деятельности над деятельностью.
можно сохранять сообщество на базе личных достижений, отбирать самых лучших, кустарно; можно готовить их цеховым образом; можно готовить их профессионально через вузы. Что сегодня задерживает развитие профессии? Отсутствие соответствующих знаний — техни-ческих, методических и собственно научных. Если не будет этих зна-ний, не будет и профессиональной подготовки — будет оставаться цеховая и личная.
Что значит — развивать профессию, а следовательно — науки? Это означает, что нужно построить совершенно новые науки. Старая наука, рассчитанная на законы, здесь сработать не может. И нужно создать науки о деятельности. Скажем, нужно рассмотреть строительство, завод, регион как своего рода мегамашины, составленные из деятельностей. Нам надо понять, что здесь есть много разных факторов. Как нам на все эти факторы воздействовать, чтобы обеспечить высокую эффективность производства? Но дело не только в производстве, дело еще и в том, чтобы люди жили человеческой жизнью, ибо завод, строительство — это не организация по производству прибавочной стоимости, а прежде всего форма организации всей жизни людей. В том числе культурной, социальной и прочей. И в этом особенность нашей ситуации. Потому что каждый из нас мог бы, вообще говоря, поднять производительность труда. Один мой приятель, директор симферополь-ского телевизионного завода, поглядел-поглядел и четыре тысячи рабо-чих выгнал на улицу — за счет рационализации процесса. Его вызвали в обком партии и потребовали, чтобы завтра же все уволенные были на своих местах. Он стал говорить, что в академии его учили, что надо по-вышать производительность труда. Ему сказали: да, при других прочих обстоятельствах; но ты должен обеспечить жизнь этих людей, и если ты не выбросишь из головы все, чему тебя учили, или не научишься пони-мать это правильно, ты пойдешь через неделю на бюро. И все ясно и по-нятно.
|
|
как представить в качестве мегамашины ту организацию, которой вы управляете и руководите.
Лекция 2
Для того чтобы всякий работающий человек, всякий профессионал мог построить свою деятельность, ему нужно два типа знаний: методи-ческое, которое отвечает на вопрос, как делать (и ответ обычно дается в форме предписания: «делай так, так и так» или «нужно совершать та-кие-то действия»), а кроме того, ему еще нужны представления об объ-екте, на который он действует. Здесь необходимы научные знания, или, точнее, знания об объекте — они не обязательно должны быть научны-ми, это только один тип, или один вариант, знаний об объекте деятель-ности.
|
|
Одни, например, считают действительным второй закон термодинамики, а другие считают, что он не действителен. Причем это не какие-нибудь проходимцы. <...> Скажем, президент АМН — его уж никак проходимцем не назовешь — считал, опираясь на свои десятилетние исследования, что второй закон термодинамики не действует. И он это показывал на огромном материале организованных процессов. Оказалось, что как только внутри какого-то вещества возникает организация, так моментально действие этого закона исчеза-ет.
Оказывается также, что законы электродинамики в реальных средах не действуют. Они действуют только в средах, которые считаются неорганизованными. А если, скажем, мы имеем простой волновод, то там уже не действуют обычные законы, поскольку меняются граничные условия. Мы теперь знаем, кстати, что в космическом пространстве в одних местах свет идет с большей скоростью, в других — с меньшей. Это зависит от формы организации. Там есть как бы каналы разной проводимости. Дальше мы знаем, что все это искривляется: свет распространяется не по прямым.
многие определяют коллектив через целеполагание и считают, что, если есть одна цель, то есть единый коллектив. Но я бы это так не понимал и именно в интересах оргуправленческой работы, потому что многие наши исследования показывают, что таких коллективов — с единой целью — на самом деле не существует.
И когда исполнение функций на этом месте становится для меня моим личным делом. Это мы обычно фиксируем как совпадение моих интересов и интересов общих, моих целей и общих целей.
Но теперь надо еще посмотреть, что такое цель.
Вообще, совпадение целей — ведь это очень интересно. У человека не может быть такой цели — трудиться; я вот такую, резкую вещь гово-рю. Такой цели у человека быть не может в принципе. Поскольку это бессодержательно.
с одной стороны - труд, с другой - личное дело
Вы можете быть личностью, если вы противостоите организации, отделяете ее от себя. И наоборот, чтобы быть человеком организации, вы должны от своих личностных качеств, и даже от личности, отказаться. И поэтому люди в организации, преследующие интересы организации, должны быть все одинаковые, неразличимые. Не между человеком и организацией существует диссонанс, противоре-чие, а между личностью и организацией. Больше того, личность и раз-вивается только в оппозиции к организации, как право и возможность человека выйти из организации в клуб и там противостоять организации в поисках своих, свободных решений, как право положить свою жизнь в этой оппозиции. Потому что тот, кто противостоит организации, всегда должен твердо знать, что бить его будут без пощады. Поэтому стать личностью — это значит принять такой способ жизни.
Когда человек уверен в себе и еще у него есть способности, он, как правило, ничего исправить не может. Тут неуверенный человек легче исправит, чем уверенный. Уверенный в себе человек не учитывает особенности ситуации. Он не так чувствителен.
И тогда задача состоит в том, чтобы саморазвиваться. И я бы тогда ответил на ваш вопрос так: если вы привезете это знание, если вы станете другими, то это и будет главный результат. Люди должны быть другими — более культурными, более широкими, более понимающими.
Лекция 3
Когда в XVI веке монголам и китайцам приходилось сталкиваться с европейцами, то они «очень смеялись», поскольку они стреляли из прекрасных арбалетов, а европейцы приходили с аркебузами. Ставилась на треногу эта тяжеленная штука, с которой управляться было очень трудно. Нужно было насыпать туда порох, а до этого загнать с дула пулю; потом стрелок поджигал порох через отверстие в стволе и при этом все время боялся, что все это взорвется у него в руках. И, наконец, если все заканчивалось удачно, то пуля летела на расстояние в два раза меньшее, чем стрела, и убойная сила ее была в три раза меньше, да и летела она криво. И монголы с китайцами очень смеялись. Но в 1900 г. европейцы пришли в Китай со штуцерами, которые получились из этих аркебуз, и в течение одного часа уничтожили всю китайскую армию, от нее ничего не осталось.
Поэтому всякую вещь необходимо оценивать не только с точки зре-ния того, что она дает в этот момент, но в еще большей мере с точки зрения того, к чему она может привести. И в этом смысле арбалет был прекрасной вещью, но все его возможности были уже исчерпаны, он был в тупике своего развития, за столетия его потенциал был использо-ван до конца. А аркебуза только начинала свой путь, и у нее были бога-тейшие возможности.
Как при перспективном планировании учитывать эти возможности — это всегда вопрос. Почему мы не имеем перспективного планирования? Потому что мы там должны учесть возможности развития. А как учесть эти возможности?
Исследователь — Винерили кто-то другой — беря наводчика за образец, он должен создать такую систему, которая имитировала бы работу зенитчика. Но только при этом происходит трансформация: в наводящей системе исчезает важнейший момент, который был у зенитчика — цель. Цель не как то, во что он должен попасть, а цель его деятельности. А здесь цели нет, потому что цель мы сегодня не можем формализовать и погрузить в машину, поскольку не знаем, что это такое. У машины нет цели, машина есть орудие, или инструмент.
традиционная научная точка зрения, рассматривающая окружающий мир как живущий по законам природы, является односторонней абстракцией. Но и чисто технический подход, когда мы рассматриваем все объекты как только создаваемые, творимые нами, точно так же является односторонним подходом. Нужно взять то и другое вместе, в «склейке» одного с другим. В этом была суть идеи Маркса. Причем я сейчас излагаю вам не философию, а основы теории организации, руководства и управления. Поскольку сама идея управления, обратите внимание, построена на этой «двусторонности» объекта. Если бы объект жил только по своим законам, безотносительно к человеческой деятельности, управление было бы невозможным. Если бы объекты были только искусственными и мы могли бы их передвигать, как стулья, то управление было бы ненужным. Сама идея управления, как мы чуть дальше увидим, возникает из того, что объекты «двойные».
Идея состоит в том, чтобы рассматривать каждый объект как единство искусственного, или технического, и естественного. А это значит, что всякий объект есть объект человеческой деятельности.
Кстати, даже абстракцию природы мы можем ввести, только если захватили ее деятельностью. Поэтому всякий объект есть объект дея-тельности. Вообще, когда мы говорим «объект», то это означает, что не-что принадлежит деятельности, именно деятельность очерчивает грани-цы объекта. Сам по себе объект границ не имеет. Вот вы приходите в лес — это бесконечность. Отсюда абстракция, что материя бесконечна в пространстве и во времени. Это значит, что границ у нее, как таковой, нет. А откуда возникают границы? Границы возникают, когда человек себе надел отрезает и распахивает его под пшеницу или картошку. Или когда он строит колодец или дом проектирует. Объекты «вырезает» практика, в самой природе нет объектов. Объект есть объект нашего действия.
Итак, мы разделили вопросы «почему?» и «зачем?». Даже когда мы оцениваем человеческие действия, мы обязательно задаем эти два век-тора: почему он так поступил и зачем он так поступил. И эти два пара-метра начинают конкурировать. Мы можем сказать так: может быть, ты и прав по сути дела, но смотри, что из этого потом получится; ты не должен так действовать, поскольку в целевом плане это разрушительно, ошибочно и т.д.
Управлять без прогноза в принципе невозможно. Поэтому тот, кто отказывается от прогнозов, от прогностической работы, тот отказывается от управления. Но при этом нужны еще определенные знания о желаемом состоянии, или проект желаемого состояния. А кроме того, эта управляющая система еще должна знать свои возможности, свои ресурсы, свои средства — знать, может ли она произвести такие управляющие воздействия, чтобы изменить естественную траекторию на искусственную. А дальше нужно построить программу таких воздействий, план таких воздействий и т.д.
Но захват это очень интересный — это захват мыслью. Это, кстати, к вопросу о правомерности обучения. Не всегда мы можем учить, наставлять. Вот когда я сказал, что управляющая система — захватническая, вы отреагировали: «это нехорошо». А ведь обучающая система обязательно захватническая. Чтобы кого-то научить, я должен его захватить. Мало того, я его так должен обработать, чтобы он перестал самодвижение осуществлять, и начать его «двигать». Иначе обучения не будет. Но (возвращаюсь назад) чтобы осуществить этот захват, надо развить средства прогнозирования, средства проектирования, средства исследования возможных траекторий. И тогда оказывается, что вся тайна и специфика управленческой деятельности заложена в наших знаниях. Управлять может только тот, кто имеет определенные знания об управляемом объекте. Успех управления зависит от знаний.
Лекция 5
И вот представьте себе — я делаю третий шаг, — что кто-то из второй ситуации задает какой-то вопрос кому-то из первой ситуации. Предположим, у нас шесть человек. Значит, шестой задает вопрос первому.
Скажем, он — возьмем стандартную ситуацию — спрашивает: вот ты сейчас что-то делал, расскажи, пожалуйста, что ты делал. <...> Что надо сделать, чтобы на этот вопрос ответить?
Оказывается, надо из позиции, где раньше производилось какое-то мыследействие в ситуации, выйти в рефлексивную позицию: посмотреть на себя, действовавшего, со стороны, представить себе, что, собственно, ты делал.
это один из мощнейших индивидуальных психологических показателей человека — каково у него соотношение между сознанием мыследействия, т.е. сознанием, направленным на объекты его действия, и его рефлексивным сознанием, т.е. тем, как он себя видит и осмысляет.
Вот сейчас, когда я работаю, мое сознание все время как бы раз-дваивается или разтраивается. Прежде всего, я имею содержание, кото-рое я должен вам изложить. Далее, я все время наблюдаю за аудитори-ей, причем выбираю несколько человек и стараюсь глядеть им в глаза. А какой-то частью своего сознания я все время наблюдаю за собой, контролирую, что и как я делаю, стараюсь представить себе, как это выглядит с вашей точки зрения, с вашей позиции. Поэтому работает несколько режимов одновременно. В том числе — рефлексивный режим контроля. Так вот, тонким, чувствующим человеком мы обычно назы-ваем того, у кого развита эта рефлексивная компонента и кто умеет видеть себя со стороны, четко понимать и знать, что он делает.
Но мало того, тут вообще начинаются удивительные вещи. Человек, например, может задать себе вопрос: как я выгляжу в представлении другого человека, как он ко мне относится? И кстати, на этом построе-ны многие человеческие действия и игры — военные и спортивные. Что происходит, когда нападающий выходит один на один с вратарем? Первое, что он должен сделать, — это обмануть того. Нападающий раз-мышляет: «Он думает, что я сейчас буду бить в правый нижний угол, — значит, я сейчас ударю в левый». Другой ход: «Он думает в этот мо-мент, что я думаю, что он думает, что я ударю в правый угол. Но ударю я в левый...» Нападающий уже учел не только то, что вратарь думает, но и что тот думает по поводу того, что думает он сам. И это оказывается реальным фактором в ситуации. Начинаются вот такие рефлексивные игры, рефлексивное управление, рефлексивная политика. Вводится понятие о рангах рефлексии: сколько этих «я думаю, что он думает, что я думаю».
И вот эта компонента, учитывающая ранги рефлексии, определяет то, что мы называем тонкостью ума человека в противоположность ту-пости. Бывают люди — крупные ученые, изобретатели, — которые очень много сделали и при этом очень тупы. Такой человек работает как паровоз. У него ситуации никакой нет — есть программа, и он по ней движется. А что по дороге что-то произошло, что люди на него обиделись, ему нет до этого дела, он себе крутит колесами. Другой, наоборот, — это тоже крайность — все время заботится о том, что про него подумает такой-то, что про него подумает коллектив, как он будет выглядеть. Все его действия «завязаны» на эти представления. И он в результате ничего не делает.
Поэтому нельзя сказать, что одна компонента хорошая, а другая плохая. Отнюдь. Они обе нужны. Человек иногда должен сознательно пренебречь всем тем, что о нем думают, если он в деле уверен, и дело это двигать. Но это тоже предполагает высокий уровень сознания. Ему нужно быть уверенным в своем деле, тогда он во имя этого дела даже готов идти на конфликт со всем коллективом.
Рефлексия в определенном смысле как раз является противоположностью абстрактного мышления.
Рефлексия — это умение видеть все богатство содержания в ретро-спекции (т.е. обращаясь назад: что я делал?) и немножко в проспекции. Проектирование и планирование возникают из проспективной, вперед направленной рефлексии, когда человек начинает думать не «что я сде-лал?», а так: «представим себе, что я вот это сделаю, и что дальше получится?» Такое проигрывание вперед, проспективная рефлексия, выливается дальше в планирование, проектирование, программирование и т.д. И это действительно, как вы отметили, будет соединяться с абстрактным мышлением.
Причем, обратите внимание, то, как мы живем и как мы действуем, задается именно рефлексией. Рефлексия организует наше пространство и время. Я свою жизнь — скажем, взаимоотношения с какими-то значи-мыми для меня людьми — могу просматривать как кинофильм. Эпизо-ды, из которых складывалась жизнь, выстраиваются один к одному, об-разуют значимую линию моих отношений, причем то, что было в 18 лет, стоит перед моими глазами так, словно это было вчера. Именно рефлексия организует в конце концов наше видение собственной жизни, создает структуру нашей жизнедеятельности. Она делает большие про-пуски, соединяет значимые моменты, эмоционально их окрашивает, привязывает одни «ленточки» к другим и пр.
Человек знает самого себя и свое действие через рефлексию, в реф-лексивном осознании. Кстати, отсюда следует, что богатство человече-ского опыта определяется рефлексией, тем, насколько человек проду-мывает, что с ним происходило. И это есть, фактически, основная единица. Единицей является не действие, а действие плюс последующее рефлексивное продумывание, наше переживание: как я действовал и что происходило?
Кстати, мы сейчас уже знаем, что гигантскую роль в этом смысле играет сон. Человек во сне, оказывается, много раз протаптывает этот путь. Поэтому когда мы засыпаем, действий нет, а рефлексия, как показывают многочисленные психологические исследования, продолжает работать. Навязчивые сновидения разного рода — это работа рефлексии.
Здесь действуют другие границы: либо понял, либо не понял. Понял, если могу ситуацию построить, реконструировать и начать в ней действовать. Но потом может оказаться, что понял по-своему, не так, как говорили, не так, как хотел говорящий. Но все равно понял.
Итак, у нас есть понимание, которое находится в оппозиции к «не понял». «Не понял» — это значит, что текст прослушал, вроде даже запомнил, а к ситуации перейти не могу. Про что там — не могу ни увидеть, ни представить себе.
Каждый понимает в силу воздействия на него той ситуации, в которой он находится. Каждый понимает соответственно своей ситуации. И при этом мы обычно это понимание выражаем словом «смысл».
Что такое «смысл»? Тут хитрая штука. Вообще-то смысла никакого нет. Это фантом.
Часы упали.
Часы упали.
Эту ситуацию мы фиксируем в понятиях «подлежащее» и «сказуемое», в их функциональных отношениях. В первом случае одно будет подлежащим, в другом — другое. Мы проводим здесь синтаксический анализ и фиксируем различие между оппозициями «существительное—прилагательное» и «подлежащее—сказуемое». Подлежащее и сказуемое отличаются друг от друга вот чем. Когда мы имеем текст, то подлежащее мы относим к объекту. А сказуемое — это тот признак, который мы ему приписываем. Поэтому, когда я слышу какой-то текст, то, для того чтобы понять, я все время произвожу анализ: я выясняю, где там подлежащее. Для чего я это выясняю? Я отношу его к ситуации.<…>
Подлежащим может быть и действие. В алгоритме я все время выхожу на действия как объекты, которым приписываются признаки.
Я, следовательно, все время проделываю определенную работу: я членю текст синтаксически, выявляю его синтаксическую организацию, отношения предикативности, и спускаюсь вниз, к ситуации. И идет как бы сканирующая работа отнесения текста к ситуации. Кстати, когда вы сейчас понимаете мой текст, то у вас в сознании идет вот эта сложнейшая работа отнесения. Вы все время выявляете, про что идет речь и что я про это говорю. Это уже привычная, автоматизированная работа; и в той мере, в какой вам удается находить эти объекты и относить к ним текст, в той мере вы и понимаете то, о чем идет речь. Итак, идет такая вот работа, процесс понимания.
смысл — это особое структурное, как бы остановленное, представление процесса понимания.
Говорить надо так, чтобы тот, кто вас слушает, не мог не понять. Вот как он поймет — это очень сложный вопрос. И здесь точным является замечание, что каждый понимает в меру своей испорченности. И очень часто понимание является более богатым — по отношению к тому, что вкладывал говорящий или написавший текст. Текст всегда несет много такого, что туда не заложил сам говорящий, автор текста. Во-первых, за счет того, что он использует средства языка. Можно сказать, что язык всегда умнее нас, ибо в нем накоплен и аккумулирован весь опыт человечества. Это вообще основной аккумулятор опыта. Во-вторых, понимающий, привнося свою ситуацию, понимает всегда соответственно этой ситуации и видит в тексте часто больше или иное, нежели автор.
Мы, кстати, боремся сейчас с нашей системой образования, поскольку она, как правило, ограничивается рефлексивным пониманием. Мы массу знаний получаем, «откладываем», а зачем они — неизвестно. Часто обучение сводится к следующему: я лекцию прочитал, семинарские занятия провел, мне студент выдает назад то, что я говорил, с пропусками — и считается, что дело сделано. А реально-то ведь передача знаний не самоцель. Знания передаются, чтобы люди умели действовать, причем — в меняющихся практических ситуациях. А между рефлексивным пониманием и действенным пониманием часто огромный барьер, продуцируемый нашей высшей и средней школой. Это, как мы сейчас обычно говорим, вербальное обучение, мы учим болтать, а не действовать, не превращать понимание в действие. И, скажем, проблемы производственной практики, практической подготовки студентов и то внимание, которое этому сейчас уделяется, — все это объясняется различием между чисто рефлексивным пониманием, все время подвязывающим видение ситуации к речи, говорению, и действенным пониманием, которое превращает слова, знаки, знания, которые в них заключены, в способы действия, умение действовать.
Кстати, тут я отвечаю на замечание, которое неоднократно высказывалось. Меня спрашивают, зачем мы устраиваем эту нередко становящуюся скучной игру. Чего проще — взяли бы лекции прочитали, рассказали все это, и здорово. Особенно если лекции будут интересными, с байками. Так все прекрасно! Но дело в том, что такой рассказ и такое слушание создают, как правило, только рефлексивное понимание, а не действенное. Для того чтобы понять что-то по-настоящему, нужно все время переводить это в действие. Только тогда, когда человек начинает действовать, он начинает выяснять, адекватно или неадекватно он понял. (Вот здесь я дошел до адекватности.) Потому что в понимании самом по себе нет различия между правильным и неправильным, это различие определяется действием.
Причем Ульдалль, наверное, прав: мышление встречается достаточно редко, и роль его в жизни людей не так уж велика. И ее не надо переоценивать. Но это самое мышление есть. И нам с вами надо в этом разобраться, поскольку я высказал тезис, что основная работа организатора, руководителя, управляющего есть мышление. Помните, что я сказал? Что настоящий руководитель — это тот, кто сидит у себя в кабинете и с людьми не встречается. А следовательно, он не в ситуации, а в действительности мышления.
Теперь я формулирую очень резкий тезис. Мышление происходит только на доске. И с помощью доски. Вот когда у нас есть доска, тогда есть мышление. А нет доски — нет мышления.