Рабочая группа
Эффективность деятельности организации определяется результатами совместной деятельности людей, объединенных в группы. Группа – это устойчивое объединение взаимодействующих, взаимозависимых людей для достижения целей организации. Это постоянная, самовозобновляющаяся система взаимодействий между участниками. Группы классифицируются по различным основаниям.
Рабочая группа – это исходное социальное образование низового структурного подразделения организации. Это первичный коллектив, который в социологии относят к разряду малых групп. Главная черта малой группы – это прямое, постоянное взаимодействие членов группы, которое основано на личном контакте. Интенсивность контактов зависит от размеров группы: особо личные контакты возможны между относительно небольшим числом участников – от 2 до 9 человек.
Таблица 2. Виды групп
| Критерий классификации | Виды групп |
| Размер группы | Большие, малые |
| Степень формализации | Формальные, неформальные |
| Основа интеграции | Первичные, вторичные |
| Характер вхождения индивида в группу | Референтные, нереферентные (группы принадлежности) |
| Цели существования | Целевые, функциональные, по интересам |
| Период функционирования | Постоянные, временные |
Отличительными чертами внутригруппового взаимодействия в малой группе можно назвать:
– их персонифицированный (отличающийся в зависимости от индивидуальных особенностей людей, вступающих во взаимодействие) характер;
– ощущение принадлежности и границ группы, наличие сознания «Мы-группа» среди участников взаимодействия;
– ролевые отношения, обусловленные местом индивидов в организации, то есть их статусом и позицией;
– наличие эффективного группового контроля (и самоконтроля), так как все члены группы находятся на виду;
– неповторимость структуры каждой группы, её статусно-ролевых стандартов поведения, традиций, групповых норм.
Кроме того, малые группы обладают всеми теми чертами, которые свойственны всем остальным социальным группам: наличие единой общегрупповой цели; принятие членами группы основных её ценностей и норм; институционализация групповых взаимоотношений, проявляющаяся в устойчивой, самовозобновляющейся системе солидарных взаимодействий.
Способность малой группы выступать посредником во взаимоотношениях отдельной личности и организации была подтверждена в Хотторнском эксперименте, который, в частности, показал, что идентификация рядовых работников с компанией зависит от степени уважения и общности между доверенными лицами компании и малой группой.
В административной организации рабочие группы рассматриваются как формальные функциональные единицы. Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных целей организации. Они действуют в рамках определенных полномочий, стандартизированных требований и т.п. Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (руководитель организации и его заместители), рабочие группы (функциональные и целевые), комитеты (комиссии, советы).
В структурных подразделениях административной организации действуют и неформальные группы, созданные на основе персонализированных отношений, которые проявляются при совпадении служебных и личных интересов работников, при наличии общего опыта, симпатий и т.д. Часто они приобретают форму контактных групп для обмена «доверительной» информацией.
Среди малых групп принято выделять первичные и вторичные.
Под первичной группой в организации принято подразумевать малую группу, интегрированную на основе симпатии, эмоциональной привязанности, доверительности, добровольного согласия.
Вторичные группы возникают на основе вторичных отношений, опосредованных функциональными соображениями, нормами. Эмоциональность при этом выступает фоном для реализации прагматичных, функционально целесообразных расчетов.
В реальности в малой группе тесно переплетены первичные и вторичные межличностные отношения. Но их необходимо чётко разделять: первые ориентированы на «другого», на его индивидуально-личностные качества, симпатии, а вторые – на цель, ради которой существует организация. Традиция смешивать первичные и вторичные отношения, подчинять вторые первым вредит делу и функционированию организации. Совмещение вторичных (служебно-функциональных) и первичных (эмоционально-аскриптивных) отношений – это признак неразвитости, незрелости достиженчески-универсалистской мотивации и социальной организации компании.
Не принижая роли первичных групп, можно утверждать, что именно вторичные отношения, для которых характерны деиндивидуализированные, служебно-функциональные требования и неукоснительный контроль за их выполнением, формируют трудовую мораль, дисциплинированность, ответственность, многие другие важнейшие черты современного работника. Начальник отдела, мастер, бригадир, коллега по работе – все они связаны с индивидом вторичными (хотя и эмоционально окрашенными) отношениями, и многое в поведении индивида определяется тем, какими деловыми и общечеловеческими качествами, какой культурой обладают вышеперечисленные персоны.
Рабочая группа низового подразделения для большинства сотрудников организации является референтной. В своей рабочей группе работник приобретает первый опыт социализации, осваивает нормы групповой этики, образцы поведения. Рабочая группа становится для него эталоном в выборе той или иной модели поведения. Референтность, наряду с групповым давлением, ограничивает свободу действия индивидов, так как оценки и мнения членов группы становятся для них определяющими.
Нереферентная группа (группа принадлежности) – это коллектив, в котором люди реально трудятся или проходят обучение.
Целевые группы – группы, созданные для достижения определенной цели, после достижения которой они могут быть расформированы, или им будет поручена работа над новым проектом.
Функциональные группы ориентированы на долговременное выполнение определенной задачи.
Группы, созданные по интересам и на основе дружбы, объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих между собой дружеские отношения. Возникающие на рабочем месте, они часто выходят за рамки формальных отношений, и являются вариантом неформальной группы.
Постоянные группы – группы, члены которых выполняют функции как часть своих должностных обязанностей; эти группы придают организации устойчивость.
Временные группы – коллективы, которые формируются для выполнения конкретных (краткосрочных или среднесрочных) разовых задач.
Согласно Г.П. Зинченко, динамичные изменения в группе складываются из совокупности процессов, протекающих в ней одновременно:
– интеграции, направленной на противодействие конфликтам, угрожающим целостному существованию группы;
– дифференциации, основанной на различии их ролей;
– группового давления, побуждающего людей вести себя определенным образом в соответствии с групповыми ожиданиями;
– изменения жизнедеятельности, связанного со стадиями развития рабочей группы.
Б. Такман и М. Дженсен выделили следующие основные стадии развития рабочей группы:
1. Стадия возникновения – первичная стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональными или техническими характеристиками. Во время этого этапа устанавливаются нормы общения, закладываются ориентиры в социально-психологическом пространстве. На данной стадии управление осуществляется с помощью ядра группы.
2. Конфликтная стадия – этап развития, который характеризуется борьбой за лидерство и распределение ролей между членами группы. Каждый пытается самоутвердиться в своем статусе, расширить диапазон собственной значимости. Для этой стадии характерны оборонительность и состязательность; разбивка группы на фракции и выбор союзников. Вследствие этого возникают конфликты, нарушаются сложившиеся связи и отношения.
3. Становление групповых норм и ценностей – этап, на котором обеспечивается сплоченность членов группы и интериоризация общих целей группы (они становятся целями каждого). В центре внимания сотрудников становятся вопросы организации производства продукта, освоения соответствующих технологий. На той стадии принимаются правила совместной деятельности. Группа обретает способность к продвижению вперед.
4. Исполнительная стадия. Это стадия наивысшей работоспособности и производительности. Сложилась структура, сформированы роевые ожидания, улажены межличностные взаимоотношения. Группа полностью функциональна, энергия ее членов направлена на эффективное выполнение поставленных перед группой задач.
5. Расформирование (заключительная стадия) – группа выполнила свою задачу и прекращает свое существование. На ее месте создастся новый коллектив сотрудников.
Гармоничное взаимодействие отдельных лиц и групп, а также позитивная направленность процессов, протекающих в группах, позволяет организации эффективно достигать поставленные цели.
Совокупности динамических процессов, которые происходят в группе в определённую единицу времени, в социологии называют групповой динамикой. Термин «групповая динамика» был впервые использован в 1939 году К. Левиным. Российский социолог Т.П. Галкина описывает следующие характеристики групповой динамики: цели, нормы, структура, лидерство, сплоченность, конфликтность. Рассмотрим эти характеристики более подробно.
Цели группы определяются тем, в какую более общую систему практической работы с людьми включена группа. Планируемый результат группы зависит от того, для чего была создана группа: для производства продукции, для оказания поддержки членам коллектива, для совершенствования взаимоотношений и т.п. Проблема состоит в том, что цели группы могут не совпадать с целями отдельных её членов.
Нормы представляют собой совокупность неписаных правил и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия её участников. Нормы направлены на то, чтобы подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. При этом нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Групповые нормы могут быть классифицированы следующим образом: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита чести и достоинства.
Структура группы складывается из формальной и неформальной структур. И формальные, и неформальные структуры состоят из статусов, которые занимаются индивидами, выполняющими соответствующие роли в группе, и связей, как между статусами, так и между индивидами. Выявить структуру группы можно с помощью социометрии.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство основано на личных качествах лидера и социально-психологических отношениях, складывающихся в группе. Поэтому лидерство как явление следует отличать от руководства, в основе которого лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия. Основными признаками лидерства являются: более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач, большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом, более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы, большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе, большая выраженность личных качеств, которые ценятся в данной группе.
Основные функции лидера: организация совместной жизнедеятельности в различных ее сферах, выработка и поддержание групповых норм, внешнее представительство группы во взаимоотношениях с другими группами, принятие ответственности за результаты групповой деятельности, установление и поддержание благоприятных социально-психологических отношений в группе.
Феномен лидерства определяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых являются: психологические характеристики личности самого лидера, социально-психологические характеристики членов малой группы, особенности ситуации, в которой находится группа, и характер решаемых задач.
В качестве одного из основных параметров развития рабочей группы большинство учёных выделяют групповую сплоченность или единство группы. Сплоченность – интегральная характеристика межличностных отношений в группе. К. Левин определял ее как результат действия положительных сил взаимного притяжения и отрицательных сил взаимного отталкивания в группе. Это тотальное поле сил (мотивов), побуждающих людей к сохранению членства в группе. Понятие «сплоченность » используется для обозначения таких социально-психологических характеристик малой группы, как степень психологической общности, единства членов группы, теснота и устойчивость межличностных взаимоотношений и взаимодействия, степень эмоциональной привлекательности группы для ее членов.
На степень групповой сплоченности воздействуют структурные факторы: величина группы (чем меньше группа, тем она сплоченнее); членство в группе (условия включения индивида в группу); иерархия (уровень зависимости подчиненных от руководителя); информационная сеть (возможность каждого сотрудника обмениваться информацией).
В случае расхождения целей группы и целей организации высокая степень сплоченности может отрицательно сказаться на производительности труда всей организации.
Отрицательной стороной чрезмерной сплочённости группы может быть и некритичное мышление членов группы вследствие развития группового единомыслия. Групповое единомыслие – это склонность членов группы быстро сходиться во мнениях и готовность соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью появления ошибочного мнения.
Все вышеперечисленные характеристики могут являться показателями уровня развития рабочей группы.
Команда в организации: специфика, типы
В последние годы в управленческую лексику прочно вошел термин «команда», в самом общем виде фиксирующий вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. По оценкам специалистов, командной форме организации принадлежит будущее. И в современных условиях, когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, значимость командной работы возрастает. Однако, несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Причиной является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.
Между тем необходимо учитывать факторы, активизировавшие значимость многофункциональных команд:
– развитие информационных технологий;
– совершенствование процессов организационного научения;
– усиление внимания к системе комплексного управления качеством;
– рост самосознания работников, уровня их образования и квалификации.
Основной причиной пристального внимания к командной работе является возросшая неопределенность окружения, в котором приходиться сегодня существовать организациям. Сегодня невозможно разработать устойчивые стратегии на сколько-нибудь длительный период, если не вырастить команды, которые смогли бы осуществлять инициативы в режиме «реального времени».
Превращение группы в команду происходит, когда:
– все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
– доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
– культивируется и постоянно усиливается чувство принадлежности к команде;
– принадлежность к команде считается престижным состоянием;
– цели команды постоянно реализуются.
В работах российских ученых Т.П. Галкиной, О.Н. Громовой, Г.П. Зинченко, Г.Р. Латфуллина, Е.С. Яхонотовой и др. уделено большое внимание вопросам образования и функционирования команд. Раскроем тему данного параграфа, опираясь на их рассуждения.
Таблица 3. Различия между рабочей группой и командой
| Сравниваемый параметр | Рабочая группа | Команда |
| Источник формирования коллектива | Создается сверху | Выращивается |
| Лидерство | Назначаемо сверху | Лидерство поделено между членами, переходит от одного к другому |
| Цель | Совпадает с целью организации | Специфическое видение цели |
| Источник лидерства | Формально закрепленная позиция | Харизма |
| Отношение к индивидуальности | Подавляется групповыми нормами | Свобода в выражении собственной точки зрении является осознанной ценностью |
| Ролевое распределение | Границы между отдельными ролями | Функциональные обязанности не имеют жесткого разделения |
| Внимание группы | Отдельные функции | Процессы |
| На выходе | Продукты индивидуального труда | Продукты коллективного труда |
| Иерархия | Формальная | Неформальная |
| Формы совместного решения проблем | Собрания | Свободные встречи |
| Оценка эффективности | Косвенная | Непосредственно по произведенному продукту |
| коммуникации | Формальные | Неформальные, развитая обратная связь |
| Отношение к рутинной работе | Адаптируются | Прекращают свое существование |
| Процесс работы | Обсуждение, решение, делегирование полномочий | Обсуждение, решение, совместное выполнение |
| Состав группы | Одного уровня управления | Всех уровней и подразделений |
В общем смысле команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда » – это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды не просто взаимосвязаны, они взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
Взаимозависимость означает, что каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга. Команда – это не просто коллектив единомышленников. Это коллектив, сплоченный командным духом.
Разделяемая ответственность – это ответственность за командные цели, понимаемая и разделяемая всеми.
Командные результаты разделяются всеми членами группы и фокусируют групповую активность.
Таким образом, команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Можно сказать, что команда – это коллективный субъект управления, представляющий собой группу профессионалов, объединенных ответственностью за результаты работы. Преимуществом команд по сравнению с традиционными рабочими группами является максимальное использование синергетического эффекта.
Интересную модель развития команды представили Дж. Катценбах и Д. Смит: 1) рабочая группа; 2) псевдокоманда; 3) потенциальная команда; 4) настоящая команда; 5) высокоэффективная команда. В этой модели увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития:
Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельностью.
Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
Настоящая команда – члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной работы.
Высокоэффективная команда – это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.
Заслуживает внимания и трехуровневая модель формирования команды Д. Макинтош-Флетчер:
1 уровень – сплоченная рабочая группа, которая формируется при минимуме коллективных усилий. Условием ее существования выступает групповое взаимодействие, однако на этом уровне деятельность каждого члена группы мало зависима от других и нет потребности в распределении работы между собой.
2 уровень – эффективная рабочая команда. На этом уровне уже ощущается взаимозависимость членов группы, необходимость в распределении работы для достижения общей цели. Концентрация внимания на увеличении производительности труда способствует перерастанию рабочей группы в эффективную команду.
3 уровень – эффективный организационный комплекс. Отличие данного уровня развития команды состоит в том, что внимание работников теперь уже фокусируется на потребностях организации в целом. Эффективный организационный комплекс имеет признаки и сплоченной рабочей группы, и эффективной рабочей команды. Спецификой данного уровня является то, что ему присуще сотрудничество рабочих групп и команд, проявляющееся в перераспределении человеческих и других ресурсов ради реализации проекта.
А каковы факторы эффективности команды? Как показало исследование М. Белбина, основной механизм повышения эффективности деятельности команд заключается не только в правильном подборе членов команды, но и в балансе ролей. Проведенные им исследования нескольких сотен небольших групп показали, что поведение членов групп соответствует одной из девяти ролей (см. таблицу 4).
Таблица 4. Роли членов команды
| Роль | Типичные характеристики |
| Исполнитель | Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовать идеи в практических действиях |
| Координатор | Зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия |
| Организатор | Динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Его мужество и энергия позволяют преодолевать любые трудности, ненавидит проигрыши |
| Генератор | Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы |
| Искатель | Экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе – сетевой работник |
| Математик | Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор |
| Командный «игрок» | Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям |
| Финишер | Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений |
| Специалист | Себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний. |
М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана; не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще как минимум одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достигать поставленную цель.
Исследования показали, что особенно высоких показателей добивались группы, в которых были:
– способный руководитель;
– сильный генератор;
– интеллектуал, стимулирующий генератора идей;
– математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.
М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.
Принципами командной деятельности являются:
– отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
– четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
– осознание всеми участниками команды новых прав;
– постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
– обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.
Новым типомкомандыявляется самоуправляемая команда, представляющая собой группу, которой предоставляется существенная автономия. Она несет полную ответственность за поведение членов своей группы и результаты деятельности. Ее отличия:
– комбинация наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу, контролю над собственной деятельностью;
– значительная самостоятельность и свобода действий, возможности выполнять функции самоуправления.
Самоуправляемая команда самостоятельно:
– планирует свою работу;
– организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения заданий и принятия решений, составления рабочего графика;
– координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;
– мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
– принимает на работу новых сотрудников;
– обучает своих сотрудников смежным профессиям;
– выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы;
– поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;
– задает стандарты качества;
– несет коллективную ответственность за полученные результаты.
Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.
Одним из важнейших факторов успеха является наличие эффективной управленческой команды. Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний – участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, президента и генерального директора считают умение формировать управленческую команду.
Процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:
– нехватка специалистов необходимой квалификации,
– недоверие руководителей к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
– сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
– возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.
В этих условиях руководитель должен осознавать, что формирование команды – всегда прерогатива именно топ-менеджеров. Прежде, чем создавать команду, важно определиться с моделью управления в организации, с приоритетами управления. Если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы. Наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль. Совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды. Формировать навыки и ролевые установки, недостающие в команде. Наладить слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе. Одна из основных задач лидера организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою ношу несут и команда, и менеджмент организации.
Управленческая команда – наиболее производительный нематериальный актив организации. Ее характеризуют четыре основных признака: стратегическое мышление; проактивность; согласованность целей и действий; лояльность фирме, ее главе.
Подобная команда создает все другие нематериальные активы и вполне материальные тоже.
Управленческая команда всегда иерархична. Функциональный состав управленческой команды: президент компании – это, как правило, собственники (они формируют идеологию); генеральный директор– энергичный лидер: ставит большие и дальние цели, грамотно передает их подразделениям и сотрудникам, мотивирует на достижение целей.
Функции гендиректора: формирование и развитие управленческой команды; разработка и обновление образа желаемого будущего (VISION), идеологии и кодекса компании; утверждение функциональных политик; установление внешних связей (с органами власти, руководителями саморегулируемых организаций, партнерами и т.д.).
Коммерческий директор (первый зам. Гендиректора ) – отвечает за продвижение. Его генеральная функция – обеспечить стратегическую доходность бизнеса, т.е. он должен сформировать приоритетную клиентскую базу и создать для нее конкурентные преимущества.
Исполнительный директор – его задачи: оргпорядок и управляемость. Он согласовывает реализацию функциональных политик, внедряет систему служебных функций, упорядочивает бизнес-процессы, оценивает выполнение общефирменных решений и т..п. Это самый системный руководитель. Он интегратор.
Чаще всего управленческая команда начинает выстраиваться из главы компании и четырех (если нет коммерческого директора) егозамов: по продукту, производству, продвижению, оргпорядку. Это ядро управленческой команды.
Штабная часть управленческой команды (в подчинении у первого руководителя): финансовый директор, юрист, служба безопасности, руководитель службы персонала (HR), АХО.
Лучший способ достичь единства управленческой команды – работать совместно над общефирменными ценностями и целями, над общеорганизационными проблемами и путями их решений, т.е. надо поднимать узкоспециализированных руководителей на общие уровни и масштабы. Тогда вырабатывается командное мышление и командная культура.
Управленческая команда эффективно работает, прежде всего, в режиме совещаний – регулярных и проблемных. Необходимо развитие диагональных связей (прямое взаимодействие подчиненных одного руководителя с руководителями других подразделений) для оперативного обмена информацией.
Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как командная работа предполагает взаимные контакты и нахождение консензуса по принимаемому решению. Поэтому подход, базирующийся на построение команды, не является панацеей от всей организационных проблем. Для него также характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Необходимо учитывать, что многим индивидам, привыкшим работать в условиях ценностей формальной организации, трудно перестроиться на стиль командного менеджмента.