Описание проекта и жизненный цикл проекта
Целью данного раздела является предоставление информации о предприятии и его жизненном цикле.
Данный раздел бизнес-плана содержит общее описание фирмы. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом.
Ключевые элементы раздела:
• основные сведения о предприятии;
• краткая история предприятия;
• тип бизнеса, основные виды деятельности;
• месторасположение предприятия;
• роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;
• факторы, влияющие на деятельность предприятия (SWOT-анализ);
• цели и стратегии бизнеса.
Основные сведения о предприятии включают:
▪ полное и сокращённое наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса предприятия, банковские реквизиты;
▪ организационно-правовую форму;
▪ размер уставного капитала, виды, количество, номинальную стоимость выпущенных акций;
▪ учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале;
▪ принадлежность предприятия к различного рода объединениям, членство на биржах;
▪ наличие филиалов, представительств;
▪ юридические лица, в которых предприятие владеет 5 % собственности.
В разделе указывается тип предлагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение). Представляются те виды деятельности, которыми предприятие фактически занимается или планирует заниматься в ближайшей перспективе.
Месторасположение предприятия описывается с точки зрения преимуществ и недостатков с учётом следующих факторов: уровня заработной платы, доступности рабочей силы, близости к заказчикам, смежникам и источникам сырья, транспортных возможностей, местного законодательства, налогов и сборов. В сфере услуг особое внимание фокусируется на определении приемлемого месторасположения – близость к заказчику является определяющей.
|
|
При образовании нового предприятия вопрос местонахождения предприятия должен иметь более детальную проработку. Следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют все перечисленные факторы месторасположения фирмы на выручку, себестоимость, прибыль, приводя при этом ссылки на конкретные варианты расчёта в приложениях бизнес-плана. Если месторасположение является важным с точки зрения плана маркетинга, следует более подробно изложить это в маркетинговом разделе.
При характеристике отрасли указываются специфика отрасли, состояние и перспективы развития, технологическая изменчивость, наукоёмкость, капиталоёмкость, ресурсоёмкость, уровень монополизма, тенденции роста отраслевого рынка, приводится динамика отраслевых изменений за последние 10–15 лет.
При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятий, речь идёт о факторах и условиях макроуровня, т. е. тех, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:
∙ экономические (цикл деловой активности, инфляция, уровень безработицы, покупательская способность населения и т. д.);
∙ политические (нестабильность в регионах, где находятся источники сырья или рынки сбыта, законодательная нестабильность);
|
|
∙ демографические (рождаемость, старение населения, миграция);
∙ природные (наличие природных ресурсов, сырья, материалов);
∙ научно-технические;
∙ культурные.
Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ (SWOT – сокращённое название, образованное из начальных букв английских слов: сила, слабость, возможность, угроза).
SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Он представляет собой изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по нейтрализации угроз, минимизации слабых сторон, укреплению сильных сторон предприятия и расширению возможностей.
Пример систематизации результатов SWOT-анализа представлен в табл. 3.
ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ SWOT-МАТРИЦЫПРЕДПРИЯТИЯ
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| ▪ Знание потенциального сегмента ▪ Низкие затраты по реализации ▪ Знание основных тенденций покупательского спроса ▪ Наличие крупных покупателей ▪ Сложившиеся отношения с поставщиками ▪ Сложившиеся отношения с транспортными организациями ▪ Хорошая репутация среди оптовых продавцов | ▪ Потребности реальных покупателей не изучаются ▪ Рынок поставщиков (в отношении смены имеющихся) не изучается ▪ Недостаточное число точек по оптовой реализации ▪ Недостаточная проработанность системы продвижения ▪ Ограниченный ассортимент товаров ▪ Сильная зависимость в объёмах продаж от крупнейших покупателей ▪ Отсутствие в структуре предприятия отдела маркетинга |
| Возможности на рынке | Угрозы на рынке |
| ▪ Увеличение рынка сбыта за счёт: – внедрения системы скидок – расширения ассортимента – привлечения более профессиональных торговых агентов ▪ Повышение конкурентоспособности предприятия за счёт: – совершенствования системы товародвижения – внедрения маркетинговой политики | ▪ Возможность появления на рынке серьёзного конкурента (как следствие – потеря доли рынка) ▪ Повышение тарифов на железнодорожные перевозки (как следствие – рост цен на товары, снижение покупательской способности) |
|
|
Далее в разделе следует сформулировать миссию и цели деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса. Совмещение потенциальных возможностей предприятия и условий внешней среды ввиду необходимости реализации проекта, осуществляемое в процессе SWOT-анализа, позволяет уточнить цели и задачи предприятия. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не может быть определена отдельно от общей стратегии развития фирмы.
Стратегия развития на основе SWOT-анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||
| ▪ Знание потенциального сегмента ▪ Низкие затраты по реализации ▪ Знание основных тенденций покупательского спроса ▪ Наличие крупных покупателей ▪ Сложившиеся отношения с поставщиками ▪ Сложившиеся отношения с транспортными организациями ▪ Хорошая репутация среди оптовых продавцов | ▪ Потребности реальных покупателей не изучаются ▪ Рынок поставщиков (в отношении смены имеющихся) не изучается ▪ Недостаточное число точек по оптовой реализации ▪ Недостаточная проработанность системы продвижения ▪ Ограниченный ассортимент товаров ▪ Сильная зависимость в объёмах продаж от крупнейших покупателей ▪ Отсутствие в структуре предприятия отдела маркетинга | ||
| Возможности на рынке | ▪ Увеличение рынка сбыта за счёт: – внедрения системы скидок – расширения ассортимента – привлечения более профессиональных торговых агентов ▪ Повышение конкурентоспособности предприятия за счёт: – совершенствования системы товародвижения – внедрения маркетинговой политики | ||
| Угрозы на рынке | ▪ Возможность появления на рынке серьёзного конкурента (как следствие – потеря доли рынка) ▪ Повышение тарифов на железнодорожные перевозки (как следствие – рост цен на товары, снижение покупательской способности) |
Жизненный цикл проекта
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл организации.
1. Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.
В рамках методологии всемирной некоммерческой профессиональной организации Института управления проектами (англ. Project Management Institute) жизненный цикл проекта имеет пять фаз:
1. Инициализация (англ. Initialization);
2. Планирование (англ. Planning);
3. Выполнение (англ. Executing);
4. Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring);
5. Завершение (англ. Closing).
Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать ещё следующую фазу:
6. фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.
Главным содержанием работ на фазе инициализации является разработка концепции проекта. Во время фазы планирования разрабатываются основные компоненты проекта и идет подготовка к его реализации. Главное содержание фазы реализации проекта следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Фаза контроля и мониторинга может осуществляться во время реализации проекта и включает в себя мониторинг прогресса и оперативный контроль. На фазе завершения достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта. Фаза постпроектного сопровождения и развития проекта предполагает институализацию созданной организационной или экономической системы.
Таблица 1 - Содержание фаз жизненного цикла проекта
| Фазы | Содержание фазы |
| Инициализация (Концептуальная фаза) | Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения |
| Планирования | Планирование бизнес-процессов Планирование взаимодействия Планирование сроков Планирование бюджета Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий |
| Выполнение (реализация) | Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками |
| Контроль и мониторинг | Мониторинг прогресса Оперативный контроль Координацию работ Согласование темпов Прогноз состояния Регулирование основных показателей проекта |
| Завершение | Оценка результатов проекта |
| Фаза постпроектного сопровождения и развития проекта | Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию, контроллингу |
Моделирование жизненного цикла проекта может осуществляться нескольким методами: по принципу «водопада»; по итеративной модели; по спиральной модели; инкрементным методом.
При моделировании жизненного цикла проекта по принципу «водопада» работа над проектом движется линейно через ряд фаз, таких как:
· анализ требований (исследование среды);
· проектирование;
· разработка и реализация подпроектов;
· проверка подпроектов;
· проверка проекта в целом.
Недостатками такого подхода являются накопление возможных на ранних этапах ошибок к моменту окончания проекта и, как следствие, возрастание риска провала проекта, увеличение стоимости проекта.
Моделирование жизненного цикла по итеративной модели (англ. iteration – повторение) – выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в каждой фазе развития проходит повторяющийся цикл: Планирование – Реализация – Проверка – Оценка (англ. plan-do-check-act cycle).
Моделирование жизненного цикла по спиральной модели Барри Боэма рассматривается зависимость эффективности проекта от его стоимости с течением времени. На каждом витке спирали выполняется создание очередной версии продукта, уточняются требования проекта, определяется его качество, и планируются работы следующего витка.
Моделирование жизненного цикла инкрементным методом предусматривает разбиение большого объёма проектно-конструкторских работ на последовательность более малых составляющих частей.
Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:
· ·фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;
· ·уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начальной фазе проекта, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта (рис. 1).
Рисунок 1 - Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта
· способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта (рис. 2). Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта;
Рис. 2. Влияние участников проекта в течение проекта
· ·уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.
Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными.
Целесообразно вначале определить логическую последовательность выполнения работ для этого лучше построить сетевую диаграмму, где можно схематически представить все работы проекта и логические взаимосвязи между ними (рис. 3).
Рисунок 3 – Пример сетевой диаграммы
Следующим этапом будет разработка календарного плана, основанного на сетевом планировании. Сетевое планирование (сетевой анализ) - метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.
Методы сетевого планирования:
· Детерминированные сетевые методы:
· Диаграмма Ганта с дополнительным временным люфтом 10-20 % (рис. 4);
· Метод критического пути (МКП).
· Вероятностные сетевые методы:
· Неальтернативные:
· Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло);
· Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, PERT);
· Альтернативные:
· Метод графической оценки и анализа (GERT).
В качестве примера форм представления этапов жизненного цикла проекта рассмотрим диаграмму Ганта (рис.4, 5).
Рисунок 4 – Пример применения диаграммы Ганта (вариант 1)
Рисунок 5 – Пример применения диаграммы Ганта (вариант 2)
Диаграмма Ганта не только явным образом отображает взаимозависимость между задачами. Взаимозависимости накладывают ограничения, но не полностью детерминируют план-график выполнения задач проекта. Взаимозависимости показывают, какая задача должна быть завершена до того, как могут быть начаты другие, а какие задачи могут выполняться параллельно. Если две задачи на диаграмме Ганта перекрываются во времени, то они могут выполняться параллельно, последовательно, или по итеративной схеме, как совмещенные задачи. Параллельные задачи могут перекрываться во времени в целях улучшения план-графика, так как они не зависят одна от другой. Последовательные задачи могут перекрываться во времени в зависимости от сущности необходимой для продолжения работ информации. Совмещенные задачи должны перекрываться во времени, так как они требуют одновременного выполнения или использования итеративного подхода.
Рисунок 6 – Пример построения календарного плана проекта
Поскольку диаграмма Ганта не отображает значимости, ресурсоемкости работ и ответственных за их выполнение, то необходимо пояснить эти данные в текстовой или табличной форме (табл. 2).
Таблица 2 - Пример оформления плана действий по открытию новой торговой точки
| Действия | Документы | Учреждение и контактное лицо (Ф.И.О., должность) | Необходимые ресурсы | Сроки | Ответственный со стороны компании | Примечания |
Например, плана действий по открытию новой торговой точки может включать в себя следующие этапы (действия):
- Поиск помещения;
- Заключение договора с арендодателем;
- Ремонт, переоборудование помещения;
- Оформление внешнего вида и интерьера;
- Покупка и регистрация кассового аппарата;
- Получение разрешений у контролирующих органов;
- Оформление необходимых документов в местных госорганах;
- Подбор и обучение персонала;
- Оснащение магазина торговым и складским оборудованием;
- Завоз и размещение продукции на складе;
- Официальное открытие магазина с презентацией.
Помимо определения сроков начала и окончания работ и установления ресурсов, необходимых для осуществления проекта, вышеописанные действия планирования проекта помогут сделать расчёт экономической эффективности проекта.
2. Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования. Пример стадий: формирование, рост, зрелость, упадок, новый подъём или ликвидация (рис. 2).
Рисунок 2 – Жизненный цикл организации
Высший менеджмент организации должен знать, на каком этапе (стадии) развития находится фирма, и оценивать, насколько принятые решения и стиль руководства соответствует этому этапу.
Каждый этап жизненного цикла предприятия имеет свои организационно-экономические особенности (табл. 1).
Таблица 1 - Организационно-экономические особенности функционирования предприятия на различных этапах его жизненного цикла
| Этапы жизненного цикла предприятия | Экономические особенности | Организационные особенности | Зависимость от внешних факторов | Зависимость от внутренних факторов |
| Формирование | Большая доля заемных средств, высокий финансовый риск, низкие показатели рентабельности | Постепенное внедрение на рынок, усиленный маркетинг, налаживание связей с поставщиками и кредиторами | Сильная | Слабая |
| Рост | Оптимальный финансовый риск, высокий производственный риск, высокие показатели рентабельности | Интенсивная модернизация, рост качества продукции | Умеренная | Умеренная |
| Зрелость | Оптимальный совокупный риск, высокие показатели рентабельности, снижение оборачиваемости оборотных активов | Полная занятость всех ресурсов, постепенное омертвение оборотного капитала, изношенность основных фондов | Слабая | Сильная |
| Спад | Высокий совокупный риск, низкие показатели рентабельности оборачиваемости и платежеспособности | Слабый маркетинг, потеря доверия поставщиков и кредиторов, изношенность ресурсов | Сильная | Сильная |
Также в жизненном цикле организации выделяются пять этапов (рис. 3):
I. Этап предпринимательства - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).
II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация правил, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
V. Этап упадка - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Рисунок 3 – Стадии и этапы жизненного цикла организации
(несогласован с текстом)
На каждом этапе жизненного цикла организации может формироваться новый проект. Разработка проектов наиболее востребована на этапе формирования и спада. Именно на этих этапах организация остро ощущает ограничения ресурсов (особенно трудовых и финансовых). Поэтому детальная проработка проектов и профессиональное управление ими может повысить эффективность не только от внедрения отдельных проектов, но и повлиять на развитие организации в целом.