Методы менеджмента
4.1. Методы менеджмента, их мотивационные характеристики и классификация. Принципы выбора методов менеджмента.
Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов менеджмента, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника.
В основу классификации методов менеджмента положена их мотивационная характеристика, т.е. те мотивы, на активизацию каких они направлены. С этих позиций методы менеджмента можно разделить на(см. рис. 4.1):
Административные,
Экономические,
Социально-экономические,
социально-психологические.
В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть положены следующие принципы (см. рис. 4.2):
1) целенаправленности, т.е. их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;
2) реализуемости, т.е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;
3) системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;
4) адаптивности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;
Рис. 4.1. Мотивационная пирамида
 |
Рис. 4.2. Принципы выбора и функции методов менеджмента.
5) эффективности, т.е. применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и реализацию мероприятий, реализующих метод.
4.2. Административные методы менеджмента, их сущность, достоинства и недостатки.
Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:
1) место отдельных работников и их групп в организации;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности;
Такими методами и являются административные методы, которые:
1) требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
2) оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательном их выполнении;
3) носят безвозмездный характер, не предусматривающий получения вознаграждения;
4) требуют наличия и использования действенной системы контроля их исполнения;
5) требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;
6) являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
7) позволяют установить строгую дисциплину в организации;
8) обеспечивают выбранную технологию производства и управления;
9) не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;
10) приводят к концентрации власти.
Административные методы подразделяются (см. рис. 4.3) на организационные, распорядительные и дисциплинарные.
 |
Рис. 4.3. Административные методы менеджмента.
Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование;
Сущность регламентирования заключается в установлении
статуса и целей функционирования,
полномочий, прав и ответственности,
правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве такого объекта может рассматриваться:
организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
структурное подразделение (положение о подразделении);
должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);
отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнений).
Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепление организационных воздействий в неписаных стандартах поведения персонала снижают необходимость частых распорядительных воздействий и сокращают нагрузку на используемые социально-психологические методы.
Нормирование как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основные виды нормирования:
численности, т.е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
выработки и обслуживания, т.е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;
управления, т.е. определение количества подчиненных у одного руководителя;
расхода ресурсов, т.е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:
приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;
распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;
указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.
4.3. Экономические методы менеджмента, основные понятия.
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому, экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организации, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации. На этой основе можно выделить три уровня экономической мотивации (см. рис. 4.4):
1-й – стимулирование предприятий со стороны государства;
2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
3-й – стимулирование персонала предприятия.
 |
Рис. 4.4. Экономические методы менеджмента.
Основными методами, 1-ого уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.
Госзаказ, как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.
Сущность налогообложения, как метода стимулирования, заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может, как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.
Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.
Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:
закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации. Экономическая мотивация персонала включает в себя:
1) материальное вознаграждение, куда входят заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
2) штрафы;
3) налогообложение.
В основе хорошо спроектированной системы прямого финансового поощрения должны лежать следующие основные принципы:
индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы материального вознаграждения на основе «разумных», приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;
использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;
поощрения четко увязаны с результативностью как в количественном, так и во временном аспектах;
простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки и вознаграждения;
упор на качество;
вознаграждение за желаемые, а не приемлемые уровни результативности.
Система материального вознаграждения должна удовлетворять следующим требованиям (см. рис. 4.5).
 |
Рис. 4.5. Обязательные условия эффективности материальной мотивации
1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям не вполне понятно, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.
2. Кроме зарплат деньги работникам выдают в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется в сознании работника и руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия сотруднику — это реализация с помощью денег его потребности в уважении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом должны работать как сумма, так и факт ее получения.
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное. Человек не опаздывает — ему платят, не теряет документы — тоже платят, работает без аварий определенное количество времени — получает премию.
Несмотря на свою важность и правильность построения, системы материальных поощрений явно не достаточно для полной мотивации работников по следующим причинам (см. рис. 4.6).
1. Для организации очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится главенствующей целью. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец и руководитель постоянно увеличивает заработную плату, но сотрудник знает, что возможно найти работу еще на несколько десятков долларов больше. И как только находит - уходит туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3-х месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.
 |
Рис. 4.6. Недостатки материальной мотивации
В результате, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загружать хороших и высоко оплачиваемых специалистов в любое время дня и ночи. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон. Второй конфликт основан на боязни руководителя того, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, «мягкие» методы воздействия на подчиненных.
4.4. Социально-экономические методы менеджмента.
Социально-экономические методы менеджмента одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы (см. рис. 4.7).
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда, прежде всего, относятся:
организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий для работников;
методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.
 |
Рис. 4.7. Классификация социально-экономических методов
Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Помимо этого следует учитывать, что в наши дни многие люди считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать работникам заработную плату. Поэтому, используя такие методы, руководитель должен объяснять людям, что создание более комфортных условий труда – это проявление заботы предприятия о здоровье своих сотрудников. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.
Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:
1) жилищное строительство или предоставление возможности получения льготных кредитов для строительства жилья;
2) предоставление работникам возможности пользоваться услугами различных дошкольных учреждений по их выбору;
3) предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания в заводской столовой или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;
4) помощь в оплате образования, причем, не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;
5) предоставление различных страховок;
6) проявление заботы о здоровье сотрудником, что можно осуществлять одним из следующих путей или их совокупностью:
частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;
открытием в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических);
предоставлением сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их оплаты;
7) возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;
8) предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;
9) предоставление возможности использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);
10) гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны предприятия.
Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего осуществляются эти выплаты в виде различных «социальных пакетов», которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.
Можно говорить о следующих требованиях, предоставляемых к социальным выплатам (см. рис. 4.8):
 |
Рис. 4.8. Социальные выплаты
они должны быть действительно востребованными со стороны сотрудников,
должны восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;
должны быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;
должны соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.
Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в результативность организации достаточно сложно измеримы. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов, количество которых у каждого сотрудника определяется:
стажем работы на предприятии, например, каждый год добавляет, например, двенадцать баллов, но количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц;
результатами аттестаций, что позволяет использовать этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;
квалификацией, что подтверждается
наличием диплома об образовании (например, 10 баллов),
обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответствующий сертификат – 1 балл),
сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в важной для организации области (каждый подтверждающий сертификат – 3 балла);
местом в организационной иерархии — чем выше должностная позиция, тем выше баллы.
Организацию социальных выплат за набранные таким образом баллы наиболее целесообразно проводить методом «кафетерий». В этом случае каждый сотрудник получает возможность самому выбирать из предлагаемых организацией благ (блюд в кафетерии) те, которые представляют наибольшую ценность для него. Более того, сотрудникам может предоставляться право самим предлагать нужные им блага.
Вторая часть этого пакета должна быть жестко привязана к конкретным результатам. Здесь опять может использоваться система баллов, которые человек может набирать в течение квартала или года. За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает плюс один балл, за каждый процент недовыполнения плана - минус один балл. Вычитание баллов – процедура обязательная, поскольку в противном случае организация превращается в деда мороза, раздающего подарки за хорошо рассказанное стихотворение. По прошествии квартала или года сотрудник получает доступ к определенной грядке, где «растут морковки», каждая из которых имеет определенную стоимость, выраженную в баллах. Список «морковок» наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников. По цене «морковки» должны быть очень разнообразными. Например, «морковка» ценою в 1 балл - поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 100 баллов - семейная поездка за границу. Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде этой «морковки» возникало желание ее заработать.
В такой «игре на основе морковок» существует несколько нюансов, которые необходимо учитывать.
1. Система должна быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать свои баллы, за что он их получил и имеющиеся «морковки». Благодаря этому человек может все сам рассчитать и распланировать.
2. Важно, чтобы люди захотели копить на крупные «морковки». Это способствует наращиванию личной результативности. Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отдыха на Красном море ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на мелкие «морковки» в виде посещения театра или музея. За это можно и самому заплатить.
3. Открытая система начисления баллов и получения «морковок» способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими положительными эмоциями от получения «морковок». Элемента зависти при этом практически нет, поскольку, во-первых, это не деньги, во-вторых, каждый знает за что «морковки» получены. Это снижает конфликтность и тревожность в коллективе
Достаточно очевидным недостатком такой системы социально-экономической мотивации является сложность ее администрирования, требующая затрат времени руководителя.
Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует
росту результативности сотрудников и процветанию организации;
росту благосостояния работающих в организации людей.
4.5. Социально-психологические методы менеджмента.
Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организационных условий, при которых работники
во-первых, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации;
во-вторых, имели бы все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях.
Основаны социально-психологические методы на единстве жизненных ценностей организации и сотрудников. Это единство обязательно, поскольку только на этой основе возможно развитие у людей чувства патриотизма по отношению к организации. Проявляется это чувство, прежде всего, в сознательном стремлении человека отдавать организации больше времени и усилий, чем организация ему оплачивает. Такое возможно только в том случае, если организация предоставляет человеку не только престижный уровень заработной платы, но и дает возможность удовлетворять потребности высших уровней.
Именно поэтому при приеме на работу не так важна квалификация будущего работника, как его жизненные ценности и ориентации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы.
Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:
социологические исследования,
соревнование,
преодоление и использование конфликтов,
методы морального поощрения и порицания,
психологическое влияние,
убеждение;
методы планирования и развития карьеры сотрудников.
Социологические исследования в современном менеджменте играют двойственную роль:
с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп;
с другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.
Наглядным примером такого воздействия являются исследования Элтона Мэйо, проводимые в 1924 году на заводе Хоронта, принадлежащего компании “Вестерн Электрик” (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в определении уровня освещенности рабочего места на производительность труда рабочих станочников. Результаты были удивительными: производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.
Соревнование между сотрудниками и подразделениями основывается навполне естественномжелании человека – быть лучше других. У нас к этому способу активизации внутренних мотивов повышения результативности многие относятся скептически. Основа этого скепсиса лежит в соцсоревнованиях времен Советского Союза, которые
были максимально забюрократизированы, что породило утверждение: «Сделал – запиши, не сделал – два раза запиши»;
были абсолютно не прозрачны, несмотря на большое количество всевозможных «Экранов соцсоревнования», где были представлены планы, но отсутствовала динамика результатов;
не имели простых и всем понятных критериев оценки соревнующихся;
не были ориентированы на рост результативности работников и подразделений.
Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги. Рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:
- Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?
- Шесть, - ответил рабочий.
После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, удели цифру “6” и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру “6” и заменила ее семеркой. После ухода дневной смены “7” изменилась на “10”. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.
Реализовываться соревнование может одним из следующих способов (или их совокупностью):
1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
2) установление стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия;
3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.
Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.
Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:
1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;
2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;
3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.
Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (см. табл. 4.1). Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.
Иногда для самореализации достаточно предоставляемой организацией возможности располагать своим временем. Для этого, например, имеет смысл ввести гибкий рабочий график, предоставляющий сотрудникам возможность самим планировать свою работу, разумеется, в установленных рамках. Например, можно предоставить работникам функциональных отделов возможность самим формировать свои рабочие графики. Важно лишь, чтобы другие работники предприятия во время получали необходимую им управленческую, техническую и экономическую информацию. Сделать это, к стати, гораздо сложнее, чем обязать сотрудников весь день находиться на рабочем месте в ожидании поручений начальства.
Таблица 4.1
Влияние критики на трудовое поведение
| Изменение трудовых достижений (по результатам) | Форма критики | ||
| Спокойная, деловая с глазу на глаз | Спокойная, деловая в присутствии других | Острая, ироническая в присутствии других | |
| Улучшаются | 83 % | 40 % | 7 % |
| Остаются прежними | 10 % | 14 % | 24 % |
| Ухудшаются | 7 % | 46 % | 69 % |