Затраты на привлечение и развитие персонала




Менеджмент персонала

 

7.1. Состав и структура персонала

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности.

1, Персонал активен. Люди имеют собственные желания и устремления, и все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей. Поэтому персонал способен отторгать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства.

2. В управлении персоналом в той или иной мере участвуют как все руководители предприятия, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия между желаниями руководителей, которые обусловлены потребностями производства, и рекомендациями специалистов, обусловленными научными положениями и результатами исследований.

3. Как руководители, так и специалисты кадровых служб сами являются персоналом предприятия. Это неизбежно приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются:

¨ ухудшение состояние здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы; если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;

¨ снижение производительности труда;

¨ увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;

¨ низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

¨ неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;

¨ низкая инициативность работников при решении производственных проблем;

¨ конфронтация между администрацией и персоналом.

Работники предприятий, исходя из их роли в процессе производства, выполняют различные функции. По этому параметру всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:

* промышленно-производственный персонал (ППП);

* непроизводственный персонал.

Ведущее место на современном предприятии занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.

В состав промышленно-производственного персонала (ППП) включены следующие категории работников.

1. Рабочие - наибольшая по численности категория. Их удельный вес в составе ППП составляет в целом по промышленным предприятиям Республики Беларусь около 80%. Они не однородны по своему составу и классифицируются по ряду признаков (см. табл. 7.1);

2. Руководители, специалисты и служащие - вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП, их доля в составе персонала промышленных предприятий Республики составляет около 20%. Эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции. Их функции самые разнообразные и определяются профилем их деятельности и уровнем в иерархии системы управления. Рассматриваемая категория персонала имеет достаточно разветвленную классификацию, представленную в табл. 7.2.

 

Таблица 7.1.

Классификация рабочих промышленных предприятий

Классификационный признак Классификационные группы рабочих
профессия токарь, слесарь, фрезеровщик и т.п.
степень участия в производственном процессе основные рабочие, вспомогательные рабочие
формы оплаты труда рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики
уровень квалификации (разряд) рабочие с 1-го по 8-ой разряд

 

3. Младший обслуживающий персонал (МОП), обеспечивающий поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений).

4. Ученики - немногочисленная категория лиц, проходящих производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

5. Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны.

Классификация рабочих по профессиональному признаку очень многогранна. Число наименований профессий рабочих на каждом конкретном предприятии зависит от его специфики, т.е. от характера и особенностей технологического процесса, от профиля выпускаемой продукции и ряда других факторов.

Деление рабочих на основных и вспомогательных определяется выполняемыми ими функциями в производственном процессе, направленностью их трудового воздействия

· либо на предмет труда,

· либо на рабочее место с находящимися на нем машинами, оборудованием, инструментом, приспособлениями,

· либо на готовую продукцию.

 

Таблица 7.2.

Классификация руководителей, специалистов и служащих

Классификационный признак Классификационная группа
Руководители
вид выполняемой функции · линейные руководители (директор предприятия начальник цеха, мастер, бригадир); · руководители функциональных служб (начальник планово-экономического отдела, начальник отдела управления персоналом и др.)
уровень иерархии в системе управления · руководители высшего звена (директор предприятия, главный инженер); · руководители среднего звена (начальник цеха, начальник отдела); · руководитель низшего звена (мастер, бригадир)
уровень образования · руководители с высшим образованием, · руководители со средним специальным образованием · практики
Специалисты
специальность конструктор, технолог, экономист по труду, экономист по планированию производства, бухгалтер и др.
профиль деятельности · специалисты технического профиля (конструктор, технолог, инженер по механизации и автоматизации производства); · специалисты экономического профиля (экономист, бухгалтер, финансист, менеджер персонала, экономист по маркетингу); · специалисты административно-хозяйственного профиля (инженер по охране труда и технике безопасности, начальник административно-хозяйственного отдела)
уровень образования · специалисты с высшим образованием, · специалисты со средним специальным образованием, · практики
уровень квалификации (категория) · специалист 3 категории (только для специалистов технического профиля), · специалист 2 категории, · специалист 1 категории, · ведущий специалист · главный специалист
Служащие
вид деятельности технические работы (делопроизводитель, секретарь-машинистка лаборант, архивариус, контролер)

 

Основные рабочие непосредственно воздействуют на предмет труда, т.е. на исходное сырье, материалы, заготовки. Они преобразуют их, изменяют их физические, химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они изготавливают продукцию.

Вспомогательные рабочие

¨ обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырье, материалы, заготовки, все виды энергии),

¨ обслуживают рабочие места с расположенным на них оборудованием (станки, агрегаты) и инструментом,

¨ выполняют ремонтные, погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские работы.

В Республике Беларусь применяются две основные формы оплаты труда: сдельная и повременная, которые имеют множество разновидностей. Труд одной части рабочих оплачивается по сдельной системе (как правило, это основные рабочие), а труд другой - по повременной форме оплаты (в основном - вспомогательные рабочие).

Дифференциация руководителей на линейных и функциональных связана с разделением управленческого труда. Линейные руководители выполняют функции непосредственного руководства коллективами подчиненных работников на своем уровне иерархии. Руководители функциональных служб (или функциональные руководители) осуществляют:

¨ непосредственное руководство подчиненным им коллективом работников функционального подразделения;

¨ методическое руководство выполнения определенной специальной функции управления;

¨ руководство (в методическом плане) специалистами цеховых служб (экономистом цеха, нормировщиком, технологом), которые в административном порядке подчинены начальнику цеха.

Для выполнения каждой специальной функции управления (организация труда и заработной платы, технико-экономическое планирование, финансовая деятельность, маркетинг и др.) на крупных предприятиях обычно создаются специализированные подразделения. Причем название их не всегда совпадает с наименованием функции. Например, для реализации функции «Технико-экономическое планирование» на крупных предприятиях созданы функциональные подразделения, называемые «Планово-экономический отдел». На средних предприятиях в организационной структуре управления может быть выделено комплексное функциональное подразделение, объединяющее одновременно несколько функций управления. Характерной особенностью малых предприятий является то, что эти функции вменяются в обязанности отдельному исполнителю без создания функционального подразделения.

Деление руководящих работников на руководителей высшего, среднего и низового звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления. Широта их функциональных обязанностей зависит от этого уровня. Диапазон обязанностей широк и колеблется от общего руководства предприятием (директор) до руководства первичным трудовым коллективом, например, бригадой рабочих (бригадир).

Выделение для специалистов такого классификационного признака, как «уровень квалификации» и связанное с этим категориальное деление работников в основном справедливо ассоциируется с наименованием занимаемой должности.

Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка - обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Это работники принадлежащих предприятию медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.

Качественной характеристикой персонала является его квалификация, определяющая возможности работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности.

Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием «квалификация» находится такое понятие, как «сложность труда », представляющая собой объективную качественную характеристику содержания труда, проявляющуюся в его процессе.

Следует отметить, что сложность труда характеризует конкретное содержание трудового процесса вне зависимости от того, кто осуществляет этот процесс, то есть не зависит от субъективных факторов работника, характеризующих его квалификацию.

Иногда на практике понятия «квалификация» и «сложность труда» отождествляются, что является неверной методологической посылкой. Связь этих категорий, обусловленная тем, что для выполнения работы большей сложности обычно требуется более высокая квалификация, еще не свидетельствует о тождественности рассматриваемых понятий.

На уровень сложности труда оказывают влияние различные факторы, среди которых можно выделить:

¨ характер трудового процесса,

¨ число объектов, требующих внимания при выполнении работы,

¨ объем выполняемых операций,

¨ значимость работы,

¨ другие факторы.

Характер трудового процесса определяется составом и соотношением в трудовом процессе различных операций, которые можно разделить на четыре группы:

· технические (то есть простые, регулярно повторяющиеся операции, связанные, например, со сбором информации и перенесением ее из одного документа в другой в неизменном виде);

· расчетно-вычислительные (характеризуются математическим преобразованием информации по заранее установленным правилам);

· формально-логические операции (связанные с синтезом, анализом, группировкой, сравнением информационных показателей и выполняемые по известному алгоритму);

· творческие или эвристические операции и их элементы (они требуют интенсивной мыслительной деятельности, обусловленной необходимостью поиска оптимального варианта решения или разработкой принципиально нового алгоритма преобразования информации).

Каждому виду работ присуще свое сочетание, комбинация этих элементов, что отражает их дифференциацию сложности их выполнения.

Под объектом внимания понимается определенный признак, свойство, параметр воспринимаемого объекта. Поскольку предметом, как и результатом труда руководителей, специалистов и служащих является информация, то в качестве объекта внимания можно рассматривать объем информации, необходимой в процессе выполнения операции. Очевидно, что чем больше объектов внимания, тем выше степень психической напряженности и, соответственно, сложнее труд. Объем информации в данном случае характеризуется количеством информационных показателей.

Объем операции определяется числом элементов в алгоритме ее выполнения. Простые операции (работы) содержат в своем составе всего несколько элементов, сложные - 20-30, а повышенной сложности - 30-60 элементов. Таким образом, увеличение количества элементов в алгоритме выполнения работы повышает напряженность деятельности исполнителя. Поскольку каждой работе, а точнее алгоритму ее выполнения присуще свое, строго определенное количество элементов, постольку имеется реальная возможность отражения этих различий в степени сложности операций и работ.

Значимость работы может выражаться условным числом баллов или коэффициентом. Данный фактор учитывает степень влияния результата выполнения данной работы на выполнение других работ и на жизнедеятельность предприятия в целом.

К числу других факторов можно отнести: степень самостоятельности выполнения работы, уровень иерархии в системе управления, степень ответственности и др.

Рациональный механизм управления персоналом, задача его эффективного использования требуют строгого соответствия между сложностью выполняемой работы и уровнем квалификации работника.

Если работник, имеющий высокую квалификацию, выполняет работы низкого уровня сложности, то его профессиональный потенциал используется неэффективно. Следует отметить, что превышение уровня квалификации над уровнем сложности труда не влечет за собой повышение качества работы. С другой стороны, если сложность труда выше уровня квалификации работника, то это, во-первых, это приводит к увеличению затрат времени на выполнение такой работы, во-вторых может снизить качественные параметры результата работы. И то и другое ведет к увеличению затрат на содержание персонала.

Практика рационального управления показывает, что в ряде случаев работнику следует поручать определенный круг обязанностей, сложность которых выше его уровня квалификации, но не более, чем на 30% от объема выполняемых им функций. Это позволяет работнику приобретать новые для него навыки, умения, опыт, способствует повышению его квалификации, является непременным элементом механизма продвижения работника по служебной лестнице, создания и управления резервом на выдвижение. Особенно это важно в отношении руководителей и их заместителей. Заместитель руководителя должен владеть навыками и выполнять в полном объеме в случае необходимости все функции руководителя. И в этом главная задача руководителя - создать условия и помочь заместителю освоить, научиться успешно выполнять функции руководителя. Здесь следует руководствоваться золотым правилом: хорош тот руководитель, при отсутствии которого производство, или иная деятельность не останавливаются, а продолжают успешно функционировать.

С понятиями сложность труда и квалификация работников тесно взаимосвязано такое понятие, как квалификационно-должностная структура персонала. Квалификационно-должностная структура, например, функционального подразделения характеризуется такими ее составляющими, как количество работников в разрезе квалификационно-должностных групп, нормативы соотношений различных групп работников. При формировании состава и структуры кадров следует исходить, прежде всего, из содержания трудового процесса по реализации функции управления, выраженного совокупностью видов работ и сложности их выполнения. Здесь следует придерживаться одного правила: необходимо не под работника подбирать работу, а, наоборот, под содержание работ по реализации функции управления с учетом их сложности подбирать работника, предъявляя к нему соответствующие квалификационные требования.

Действующий квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предусматривает два квалификационных признака: уровень образования и стаж работы в должностях определенного профиля. Однако практика показывает, что наличие стажа не всегда является непременным условием. Можно привести целый ряд примеров, когда выпускники высших учебных заведений, принимаемые на работу на определенную должность, имеющие хорошую теоретическую подготовку, очень быстро адаптируются к должности. В силу того, что им не присущи элементы консерватизма, они достаточно быстро «обходят» работников со значительным стажем работы и достигают более весомого результата в своей деятельности.

 

7.2. Система управления персоналом.

Можно говорить о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первого основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

· профессиональные возможности работников и руководителей,

· организационная культура,

· сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации),

· господствующий в организации стиль руководства.

Согласно второго подхода основной целью управления персоналом является максимизация соответствия целей организации и средств их достижения с целями, потребностями и интересами работников.

Основой системы управления персоналом предприятия (см. рис. 7.1), является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления персоналом и стиль руководства.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом предприятия. Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определенной однородностью и сложностью, виды управленческой деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал и подразделяются на административные, экономические, социально-экономические и социально-психологические. Такая классификация методов управления персоналом обусловлена их мотивационной характеристикой, т.е. тем на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными, определяют его стиль руководства.

 

 
 

 


Рис. 7.1. Система управления персоналом.

 

Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации управления, которая включает в себя: организационную структуру управления персоналом с работающими в ней специалистами и обеспечивающие подсистемы (средства) управления персоналом, важнейшее место среди которых занимают информационные технологии управления персоналом.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1. Принцип подбор кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственность персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

· обеспечения условий для постоянного повышения их профессиональной квалификации,

· использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального мастерства.

5. Принцип демократизации работы с кадрами, который заключается

в индивидуализации деятельности кадровой службы, когда рассматривается личность каждого работника, его интересы и потребности,

в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам его деятельности;

в участии коллектива подразделения в оценке своих работников;

в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т. п.;

в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

6. Принцип системности работы с кадрами, означающий, что управление персоналом

должно охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал,

должно быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не их следствий,

должно использовать разные методы, приемы, средства работы с персоналом.

7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды. В первую очередь данный принцип требует соответствия кадровой работы на предприятии существующему хозяйственному механизму.

Важнейшими функциями управления персоналом являются следующие (см. рис. 7.2.).

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

· планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;

· планирование затрат на персонал.

3. Маркетинг персонала, включающий

· исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

· проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

· активное воздействие на рынок рабочей силы:

во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях);

во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.

 

 
 

 


Рис. 7.2. Функции управления персоналом.

 

4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту, когда их знакомят

· с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

· с нормами внутрипроизводственного этикета;

· с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.

6. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.

7. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.

8. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

9. Формирование кадрового резерва и продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы их повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения.

 

7.3. Планирование персонала.

Необходимость планирования персонала определяется тремя аспектами:

1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия.

2) излишний персонал не может все время эффективно использоваться на предприятии;

3) знание собственного будущего в данной организации для многих людей является необходимым условием высокой личной результативности.

Поэтому можно говорить о двух аспектах планирования персонала (см. рис. 7.3):

1) структурно (организационно) обусловленное планирование персонала;

2) индивидуализированное планирование персонала.

 
 

 


Рис. 7.3. Области планирования персонала.

 

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):

1) краткосрочное, которое распространяетсяна период не более одного года,

2) среднесрочное,при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет,

3) долгосрочное,включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;

во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:

1) автономные, которые инициируются самим персоналом,

2) инициированные, которые инициируются руководством предприятия.

 

7.4. Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную часть планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто- потребности. Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории - это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды организации. Но большая доля неопределенности внешней среды, и, соответственно, параметров развития предприятия, приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат - лучше, чем никакого. Поэтому такие методы разрабатываются и используются. Среди них можно выделить:

1) установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания.

2) экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей,

3) регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав, помимо явившихся на работу, включаются еще сотрудники, не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную и определяется по формуле:

, (1)

где Т0 - календарный фонд рабочего времени на предприятии (или календарный фонд рабочего времени данной категории персонала),

Т1 - фактический фонд рабочего времени на предприятии (или фактический фонд рабочего времени данной категории персонала), определяемый по предыдущим периодам работы.

Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и временными характеристиками производственной программы предприятия устанавливается следующим образом.

Пусть

N - количество изделий в производственной программе,

Pn - производственная программа n-ого изделия, .

Пусть для выполнения производственной программы необходимо выполнить L различных видов работ, каждая из которых выполняется определенной (по специальностям и квалификации) категорий работников Таким образом, с одной стороны, L - это количество различных видов работ, требуемых для выполнения производственной программы, с другой стороны, L - это количество категорий работников, необходимых для выполнения производственной программы.

Пусть Tnl - время выполнения l -ой работы при производстве одного изделия n -ого вида. Тогда, трудоемкость l -ой работы, приходящейся на производственную программу n -ого изделия, определится по формуле:

Vnl=Pn*Tnl,

а трудоемкость l -ой работы, приходящаяся на всю производственную программу, определится по формуле:

,

где k1 - коэффициент выполнения норм времени (коэффициент уровня производительности), который рассчитывается как отношение времени выполнения работы в соответствии с технологией к фактическому времени выполнения работы.

Пусть Кl - планируемое количество рабочих дней для работников l -ой категории; Sl - планируемая продолжительность рабочего дня работников l -ой категории с учетом различных потерь рабочего времени. Тогда полезный фонд рабочего времени работников l -ой категории определится по формуле

Fl=Kl*Sl,

а брутто-потребность в работниках l -ой категории - по формуле:

, (2)

Частным случаем функциональной зависимости (2) является зависимость между численностью управленческого персонала определенной категории С 1 * и временем и количеством управленческих работ. Пусть N* - количество видов управленческих работ, определяющих загрузку определенной категории специалистов; mn - среднее количество действий управленческого персонала (рсчетов, переговоров, обработки документов), приходящихся на n -ый вид работ в установленный промежуток времени (например, год), а tn - это среднее время выполнения одного действия при n -ом виде работ; Т -рабочее время специалиста за установленный промежуток времени. Тогда

, (3)

где k2 - коэффициент необходимого распределения времени, который определяется по формуле:

k2=k3*k4*k0,

где k3 - коэффициент, учитывающий временные затраты на дополнительные работы (обычно принимается равным от 1.2 до 1.4); k4 - коэффициент, учитывающий отдых сотрудников в течении рабочего дня работы (обычно принимается равным 1.12).

Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и существующими нормами обслуживания устанавливается следующим образом.

Пусть N - количество видов операций по обслуживанию некоторого производственного агрегата (процесса), которые способны выполнить работники одной профессиональной категории; tn - это среднее время выполнения одной операции n -ого вида, mn - среднее количество операц



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-01-11 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: