Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.
Для каждой стратегической оны хозяйствования (СЗХ) оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:
· «звезды» укреплять и оберегать;
· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
· для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
· привлекательность СЗХ;
· позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
По оси абсцисс используется динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
Матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:
· трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
· субъективность оценок позиций;
· статичный характер модели;
· слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Из-за имеющихся недостатков матрица применима далеко не во всех случаях и носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
· Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
· Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
· Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
Модель АДЛ/ЛС
Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
· Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
· Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.
Модель Шелл/ДПМ
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики, которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
· конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Рис. 4. Модель Шелл/ДПМ.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Матрица Ансоффа
Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
· Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
· Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
· Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
· Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Матрица Абеля
Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
· обслуживаемые группы покупателей;
· потребности покупателей;
· технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
SWOT-анализ
Бизнес-досье ФГБДОУ «Детский сад № 84»
Таблица 1
| №п/п | Критерии | Характеристика |
| 1. | Название | ФГБДОУ «Детский сад № 84» |
| 2. | Юридический адрес | г.Новосибирск, ул. Детский проезд, 6 |
| 3. | Формы собственности и организационно-правового управления | Федеральная собственность Федеральное государственное бюджетное учреждение |
| 4. | Вид(ы) деятельности | Основным видом деятельности дошкольной образовательной организации является реализация основной общеобразовательной программы дошкольного образования в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом дошкольного образования, присмотр и уход за детьми. В рамках государственного задания учреждение обеспечивает воспитание, обучение и развитие, присмотр, уход за детьми (в возрасте от 2 до 7 лет) лиц, социально-бытовое обслуживание которых возложено на Федеральное Агентство Научных Организаций России |
| 5. | Отраслевая принадлежность | Образование |
| 6. | Ассортимент выпускной продукции (оказываемых услуг) | Образовательные услуги в соответствии со ФГОС |
| 7. | Численность занятых работников | |
| 8. | Поставщики | 8 поставщиков услуг: ФГУП УЭВ, ОАО «Новосибирскэнергосбыт», ООО «Вербена», ООО «Мастер плюс», ЗАО «Е-Паблиш», ПАО «Ростелеком», ООО «КСВЗ», АО «ЦентрИнформ»; 9 поставщиков материалов и продуктов питания: ООО «Стэк и Т», ИП Саратовкина Ю.Н., ОА «Бердский хлебокомбинат», ИП Вершинин А.Н., ООО «Караван», ООО «Вектор Сибирь», ООО «СанТехСервис», ООО «Ника-Форум», ООО ГК «Мясо-Торг» |
Сила, слабость, возможности и угрозы ФГБДОУ «Детский сад № 84» в 2017 году
Таблица 2
| Возможности (О) | Угрозы (T) | |
| Сильные стороны (S) | 1. Наличие различных дополнительных услуг приведет к возможности осуществления деятельности приносящей доход 2. Удобное расположение позволит наладить деловые отношения со школой, могут поспособствовать проведению совместных проектов, мероприятий, что особенно актуально для детей старшего дошкольного возраста. 3. Статус государственного образовательного учреждения помогает наладить тесную связь с поликлиникой для отслеживания состояние здоровья детей, а также оздоровительно-профилактических бесед. 4. Наличие в ДОУ необходимого количества узких специалистов по образовательной работе с детьми позволит воспитанникам ДОУ участвовать в конкурсах самодеятельности, что скажется на имидже и статусе ДОУ, а так же, позволит закупить необходимое материально-техническое оборудование. | 1. Наличие различных дополнительных услуг поможет снизить ущерб от сокращения бюджетного финансирования 2. Статус государственного образовательного учреждения дает преимущества работникам в виде официального трудоустройства, «белой» зарплаты, полного соц.пакета, таким образом, у определенной доли молодых специалистов останется интерес 3. Большая полезная площадь групп, удобное расположение, качество оказываемых услуг, поспособствуют привлечению большего количества человек, а значит не будет необходимости в сокращении ставок педагогических работников |
| Окончание табл.3 | ||
| Возможности (О) | Угрозы (T) | |
| Слабые стороны (W) | 1. Недостаточное количество материально-технического оборудования, отток кадров в другие отрасли деятельности препятствует использованию возможности по осуществлению деятельности, приносящей доход 2. Ограниченное бюджетное финансирование мешает возможности увеличения доходов работников 3. Малоактивная позиция родителей в жизни ДОУ мешает участию воспитанников в конкурсах самодеятельности | 1. Ограниченное бюджетное финансирование подавляет интерес со стороны молодых специалистов 2. Недостаточное количество педагогов может привести к уменьшению количества детей, что в свою очередь, приведет к сокращению бюджетного финансирования. |
Матрица стратегий SWOT-анализа ФГБДОУ «Детский сад № 84»
Таблица 3
| Мероприятия | |
| SO |
|
| ST |
|
| Окончание табл.3 |
| WO |
|
| WT |
|
Найденные сильные и слабые стороны организации, дают возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны ФГБДОУ «Детский сад № 84» необходимо по возможности устранить, основываясь, на имеющихся сильных сторонах. Сильные стороны улучшат деятельность организации, тем самым привлекают большее количество родителей. Исходя из анализа, можно сформировать стратегию деятельности, т.е. долгосрочный план по достижению определенных целей в будущем.
SNW-анализ
Таблица 4
| № п/п | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка | ||||
| сильная | нейтральная | слабая | ||||
| Стратегия организации | * | |||||
| Организационная структура | * | |||||
| Общее финансовое положение | * | |||||
| Конкурентоспособность организации | * | |||||
| Структура затрат | * | |||||
| Продукт (образовательные программы) какконкурентоспособность (в целом), в том числе: | ||||||
| Окончание табл.4 | ||||||
| общеобразовательные программы | * | |||||
| образовательные программы дополнительногообразования детей | * | |||||
| дополнительные платные услуги | * | |||||
| Эффективность системы реализации процесса | * | |||||
| Использование информационных технологий | * | |||||
| Уровень образовательных технологий | * | |||||
| Качество материальной базы | * | |||||
| Профессионализм ключевых специалистов | * | |||||
| Известность товарного знака, политика брэндирования | * | |||||
| Корпоративная культура | * | |||||
Сопоставление SNW – анализа и SWOT – анализа
Таблица 5
| Влияние внешней инвестиционной среды | Позиция внутренней инвестиционной среды | ||
| «Сильная» | «Нейтральная» | «Слабая» | |
| Благоприятные возможности | Осуществление деятельности, приносящей доход, за счет дополнительных платных образовательных услуг, культурно-развлекательных мероприятий Участие воспитанников в конкурсах самодеятельности за счет хорошей программы дополнительного образования детей. | В случае сохранения стабильности, реализация возможностей будет ниже. | Наличие различных дополнительных услуг улучшит общее финансовое положение. |
| Окончание табл.5 |
| Угрозы | Профессионализм ключевых специалистов под угрозой сокращения ставок педагогических работников и узких специалистов. | В случае сохранения средних показателей конкурентоспособности организации, структуры затрат, эффективности системы реализации процесса, угрозы могут усилиться. | Общее финансовое положение страдает из-за возможного сокращения бюджетного финансирования, за счет уменьшения гос.задания. |
Библиографический список:
1. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. А.М. Ковалевой. – 2 – е
изд., переб. и доп. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 336 с. {ЭБС, Инфра-М}
2. Аглицкий, И.С.,. Самолдин А.Н., Сусов Р.В. Экономические аспекты оптимизации бизнес-процессов функционирования коммерческой организации / И.С. Аглицкий, А.Н. Самолдин, Р.В. Сусов // Экономика и управление; анализ тенденций и перспектив развития. – 2014. - №13. – С. 27-31.
3. Брусов П. Н. Инвестиционный менеджмент: Учебник / П.Н. Брусов, Т.В.Филатова, Н.И. Лахметкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 333 с.
4. Лисицына Е.В. Финансовый менеджмент: Учебник /, Т.В. Ващенко, М.В.Забродина; Под ред. К.В. Екимовой. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 с
5. Жаркова, Н. Н. Инвестиционный менеджмент [Электронный ресурс]:учебно-метод. пос. / Н. Н. Жаркова. - Орехово-Зуево, 2013. - 26 с. - Режимдоступа: https://www.znanium.com/
5.