Роль осуществления (Р) в конце концов достигает предела стабильности. Список поставщиков организации постоянен, а поток денежных средств не снижается, так как клиенты начинают делать повторные покупки. После полного освоения роли Р может начаться усиление роли предпринимательства (Е). Почему? На этапе Ухаживания предпринимательская роль исполнялась очень активно, и у основателя появилось видение ситуации. На этапе Младенчества роль Е ослабевает, потому что организация тратит все свои силы на проверку жизнеспособности своего видения. Поэтому роль Р становится доминирующей. Когда организация проходит эту проверку, у нее появляется энергия для поддержки своего видения, которое вновь в полную силу двигает организацию вперед: предпринимательство (Е) вновь получает поддержку.
В конце этапа Младенчества, имея хорошо развитые роли Р и Е, организация может начать расходовать свою энергию на их объединение и попытаться справиться с их несовместимостью. Роли Р и Е должны осуществляться вместе. На этапе «Давай-Давай» приходит время культуры PaEi. Если же культура описывается как Р0Е0, то есть не имеет ни минимальной А, ни пороговой I и обе эти роли требуют последующего развития, то организация попадает в западню основателя. Организации необходимы все четыре роли, даже если какие-то из них будут существовать в неактивированном виде. На типичном пути компании осваивают роли одну за другой, последовательно интегрируя их в свое организационное поведение.
Последовательность освоения ролей имеет большое значение. На этапе Ухаживания доминирует роль Е. На этапе Младенчества на первый план выходит осуществление (Р), а значение предпринимательства (Е) ослабевает. На этапе «Давай-Давай» Р и Е стабилизируют свое положение перед появлением третьей роли: что и для чего стабилизируются раньше, чем появляется возможность освоить роль, дающую ответ на вопрос как.
|
|
Если роль предпринимательства (Е) не может развиваться по причине сохранения организацией своей ориентации на осуществление (Р), то этап Младенчества приобретает характер патологии. Организация–младенец, имеющая исключительно функциональную ориентацию, никогда не достигнет следующего этапа развития. Даже по прошествии многих лет она будет заботиться исключительно о еде, питье и сухости пеленок.
Организация, не способная оставить в прошлом трудности этапа Младенчества — превышение расходов над доходами, нестабильность состава клиентов, необходимость постоянной борьбы за выживание, — будет развиваться аномально. В конце концов она умрет, потому что для развития требуется больше энергии, чем для поддержания текущего состояния.
Организации вступают на этап «Давай-Давай», когда осуществление (Р) и предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая этапа «Давай-Давай», ориентирована на что и почему. Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как и на этапе Ухаживания, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Младенчества. Вот почему переход от этапа Младенчества к этапу «Давай-Давай» представляет собой переход от управления кризисами к кризисам управления.
|
|
На этапе «Давай-Давай» компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она может допустить перерасход денежных средств не потому, что этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках основателя.
На этапе «Давай-Давай» административная роль (А) оказывается очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На этапе «Давай-Давай» именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.
Организация оказывается на аномальном этапе «Давай-Давай», если она не может развивать роль А. Роль А должна развиваться после ролей Р и Е. Краткосрочное как должно предшествовать долгосрочному как до того, как сможет развиваться интегрирующая (I) роль. Потребность в А оказывается менее заметной, если I происходит из той социальной культуры, в которой существует организация. Подобная ситуация наблюдается в странах Дальнего Востока, где семьи предпринимателей создают огромные торговые компании с крайне незначительной А. Зато в этих компаниях в избытке присутствует I.
|
|
Отсутствие процесса планирования приводит к тому, что на этапе «Давай-Давай» компании теряют контроль над происходящим, а нехватка терпения — черта, доставшаяся в наследство от этапа Младенчества, дополняемая типичной для этого периода самонадеянностью, порождает дефицит толерантности. Это, в свою очередь, приводит к дефициту взаимного уважения, который способен уничтожить организацию, достигшую этапа Юности: он не позволяет I включиться в исполняемый танец, но без I борьба между А и Е не приносит организации ничего, кроме вреда.
Юность — PAei или pAEi
Кризис, требующий использования администрирующей роли А, стимулирует переход от этапа «Давай-Давай» к этапу Юности. На типичном пути А возникает тогда, когда организация переживает трудности. Кризис на этапе «Давай-Давай» обусловливает развитие А. Чем самонадеяннее компания на этапе «Давай-Давай», тем глубже должен быть кризис, способный инициировать переход к этапу Юности. Организация нуждается в стабильности, порядке и четких приоритетах. Это означает, что время для выяснения того, что еще нужно сделать на этапе «Давай-Давай», прошло. Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросов что и когда, на вопрос как. Если организация не обеспечивает этого изменения, она оказывается в семейной западне или в западне основателя — аномальных ситуациях, которые со временем могут вызвать развитие патологий и стать причиной смерти организации.
Борьба между А и Е
Многие организации, которые пытаются развиваться за счет своей собственной динамики, теряют Е, так как усиление администрирования (А) создает угрозу предпринимательству (Е). А и Е — это антагонистические роли, и поэтому они находятся в постоянном конфликте. Этот конфликт может принимать следующую форму: чтобы навести порядок в компании, ее основатель может пригласить на работу вице-президента по финансам или по административно-хозяйственной деятельности. Этот новый специалист будет исполнять администрирующую роль А. Он может испытывать враждебность к основателю, исполняющему предпринимательскую роль Е. Этот предприниматель-основатель постоянно меняет направление движения, предоставляя организации новые возможности. Но для администратора (А) каждая возможность — это проблема. Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнить конкретную работу, и на последствиях ее выполнения. То, что представляется благоприятной возможностью для Е, обычно оказывается проблемой для А.
В конечном итоге администратор начинает смотреть на основателя как на проблему для компании. Основатель мешает стабилизации системы. В этот момент возможно заключение альянса между администратором и советом директоров, который тоже хочет добиться организационной стабильности. Они образуют союз, направленный против основателя, которого считают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным, то они могут вытеснить основателя из его собственной компании. Если же основатель не будет изгнан своими противниками напрямую, он все равно может почувствовать отсутствие энтузиазма и поддержки своим действиям. Общая атмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он может решить начать все с нуля в новой компании. Я считаю, что нечто подобное произошло с основателем Apple Computer Стивом Джобсом. Ранний уход из Apple талантливою инженера-новатора Стива Возняка, партнера Джобса, стал предвестником утраты компанией духа предпринимательства.
Борьба между предпринимательством (Е) и администрированием (А) оказывается еще более острой в товариществах. Основателем товарищества обычно является взаимно дополняющая друг друга пара партнеров — РЕ и AI. На этапе «Давай-Давай» РЕ, принимающий на себя риск и предоставляющий компании благоприятные возможности, обычно является движущей силой развития компании. Однако на этапе Юности AI отвергает возможности, которыми хочет воспользоваться РЕ, считая их слишком широкими. Поэтому партнер AI начинает противодействовать планам партнера РЕ. «Еще одна идея, — говорит А, — и меня хватит удар». В результате Е впадает в тяжкие раздумья: «Как я мог связаться с таким неактивным, инертным и неспособным идти на риск партнером? Я создал эту компанию, несмотря на его противодействие, а теперь он мешает ее дальнейшему росту».
Если основатель-предприниматель не владеет контрольным пакетом акций или не контролирует совет директоров, то победа в этой борьбе остается за партнером-администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что они всегда могут пустить корни где-нибудь в другом месте. К тому же они не любят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают создавать свои предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо с администрированием. Предприниматели предпочитают широкий подход к решению проблем, но общие решения на этом этапе жизненного цикла неконструктивны. Побочные эффекты таких решений для уже работающей компании более опасны, чем исходная проблема.
Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах, когда их компании были маленькими, гибкими и способными быстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими можно было легко управлять, они решают, что идея уйти из компании и с нуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, то они не знают, куда уйти, а кроме того, им нравится системно управлять компанией. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость порядка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринимателем. Поэтому союз А с советом директоров приводит к выдавливанию из компании Е.
Мы видим, что этот феномен влияет не только на основателей. По мере того как вводятся системы и методы контроля, а «нельзя» слышится чаще, чем «можно», другие предприниматели также начинают покидать организацию. В результате наблюдается отток Е и приток А. Я называю этот феномен преждевременным старением. Компания успевает состариться прежде, чем достигает Расцвета.
После этапа «Давай-Давай» (PaEi) организациям необходимо развивать А.
Какая роль, Р или Е, должна будет временно отойти на второй план, чтобы дать А шанс на развитие?
Кто должен уступить дорогу?
В первом издании данной книги я указывал, что это должно сделать Р. Теперь же, получив более чем десятилетний опыт, я понял, что был не прав. РА, которое я использовал для рассмотрения преждевременного старения, является правильным сочетанием. ЕА настолько склонно к конфликтам, что оно способно уничтожить спящую I. Если, как я рекомендовал в предыдущем издании, Р будет ослаблено, то в результате непримиримой борьбы между А и Е страдания этапа Юности продолжатся. Ослабление Р нанесет слишком сильную травму организации, которая еще хорошо помнит о периоде Младенчества, когда Р было доминирующей ролью. Е должно на какое-то время отойти в сторону. Оно двигало компанию вперед уже достаточно долго. К тому же если вернуться к примеру с метафорическим танцем, то вы вспомните, что когда Е отдыхает, то Р танцует с А более продуктивно.
При нормальном переходе к новому этапу Е должно получить временную передышку, но при этом не исчезать вовсе и не терять контроль за ситуацией. Напротив, Е должно использовать свою власть, чтобы обеспечить развитие Р и А. Для обеспечения здорового развития период солирования РА должен быть коротким. Затем Е должно снова появиться на сцене для создания в организации культуры PAEi, соответствующей этапу Расцвета.
Организации, в которых Е настаивает на своем доминировании и отказывается от кратковременного отдыха, постоянно внедряют инновации и ничего не доводят до конца. Культура РЕ может стать настолько прочной, что будет постоянно отвергать любые попытки развития А. То, что начинается как аномалия, становится патологией. Компания преследуется по суду за нарушение законов; качество товаров становится ниже допустимых стандартов; доставка осуществляется с задержками, неприемлемыми для покупателей. В конце концов организация становится банкротом.
Западня основателя вновь становится реальностью в результате неспособности институционализировать что и почему: компания не сумела обеспечить администрирование (А) или интегрирование (I) функций осуществления (Р) или предпринимательства (Е). Не освоив роли А и I, организация не может функционировать как система. Вместо этого она сосредоточивается вокруг одного индивида, принимающего решения, которые он считает подходящими, и отказывающегося признавать систему, сужающую его возможности выбора. Организация полностью зависит от возглавляющего ее человека, что приводит к монополизации ролей Е и I.
Институционализация осуществления (Р) и предпринимательства (I) дает возможность децентрализации этих функций без потери контроля. Чтобы организация перешла в стадию Расцвета, в ней должна произойти институционализация. Организация должна иметь правила и нормы, А, и/или здоровые ценности, I, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, не зависящей от своего создателя.
Администрирование (А) набирает силу за счет либо осуществления (Р), либо предпринимательства (Е), то есть уже освоенных ролей. Но для развития новой роли А необходимо откуда-то брать энергию. Если энергия обеспечивается за счет предпринимательства (Е), то развитие будет протекать нормально. Если же энергия будет отбираться у роли Р, то тогда компанию ждут патологические проблемы.
Самодисциплина
Юность — это время проверки и отбора. Одни организации преуспевают и процветают, а другие едва сводят концы с концами. Успех становится наградой для тех, кто обладает железной самодисциплиной.
Последовательность развития ролей начинается с роли Е. Затем усиливается Р, а Е ослабевает. После этого происходит укрепление и Е и Р. Последовательность является гладкой, как если бы она определялась динамикой роста организации. Основатель просто следует получаемым подсказкам. Однако на этапе Юности основателям приходится делать выбор. Будет ли менеджмент управлять событиями или управляться ими? Будет ли он ведущим или же ведомым?
С годами я понял, что в любом виде деятельности — искусстве, спорте или бизнесе — чемпионами становятся не только благодаря наличию таланта. Разумеется, талант является обязательной предпосылкой успеха, но сам по себе он ничего не значит, поскольку не оказывает длительного влияния. Для достижения настоящего успеха необходима самодисциплина, позволяющая контролировать желания и противодействовать искушениям.
Чем крупнее талант, тем больше он нуждается в самодисциплине.
Древняя еврейская мудрость гласит: «Героем является тот, кто может обуздывать свои желания».
Самодисциплина без таланта бесплодна. Талант без самодисциплины — это поток искр, неспособных превратиться в пламя. Чтобы контролировать горение, необходимо контролировать искры. Потребность в организационной самодисциплине возникает на этапе Юности.
До наступления Юности — на этапах Младенчества и «Давай-Давай» — для управления организацией достаточно таланта, позволяющего чувствовать потребности рынка. В Юности появляется необходимость в дисциплине. Станет ли она согласовываться с талантом? Если нет, то организация будет бесцельно блуждать. Если установленная дисциплина губит талант, то это значит, что переключение оказалось слишком внезапным и организация остановилась в своем развитии.
Организация, достигшая этапа Юности, должна принимать сознательные решения, чтобы меньше заниматься одним делом и, таким образом, тратить больше времени на другие дела. Иными словами, работники должны тратить меньше времени на мечтания и больше заниматься улучшением внутренней организации компании и реализацией уже существующих идей.
Это не так просто сделать, как может показаться. Я работал со многими основателями компаний, которые отказывались заниматься внутренней организацией. Один из них сказал мне: «Пожалуйста, не запихивайте меня в ящик». Под этим ящиком он подразумевал схему организационной структуры. Дисциплина абсолютно чужда таким людям. Они добивались успехов, внедряли инновации и проявляли свой дух предпринимательства, разрушая традиционные границы и сопротивляясь дисциплине. Заставить Е соблюдать дисциплину — это значит начать терапевтическое лечение организации для подготовки ее к переходу на другие этапы жизненного цикла.
Перераспределение ресурсов, позволяющее лучше решать меньшее число задач, требует самодисциплины. В прошлом желаемые результаты приносило увеличение числа направлений инвестирования, а не повышение его качества. Самодисциплина требуется Е для того, чтобы заставить себя отступить в сторону. Это важное изменение в поведении не происходит естественным образом, как это было при переходе от этапа Младенчества к этапу «Давай-Давай». Чтобы преуспеть на этапе Юности, организация должна освободить себя от Е. Допустят ли основатели, прочно ориентированные на Е, подобное изменение? Если нет, то организации вряд ли удастся избежать западни основателя.
Значение I
Я часто замечал, что организации с развитой интегрирующей ролью (I) легче переключаются с Е на А. Чем выше степень интеграции (I), тем легче в таких условиях развивается администрирование (А). Этим объясняется тот факт, что I — долгосрочное как — помогает А — краткосрочному как. Эти роли поддерживают друг друга.
Откуда же появляется функция интегрирования (I)? I может происходить из более мощной культуры, внутри которой развивается организация, или из тех ценностей, которые разделяют рядовые члены и руководители организации.
Например, японским организациям I обеспечивает сама культура этой страны. Организации нет необходимости осваивать эту роль. Это значит, что японской компании легче достичь Расцвета, чем израильской или греческой, которым необходимо осваивать роль I в агрессивной предпринимательской среде, практически лишенной элементов интеграции. Используя роли PAEI для анализа и прогноза, нетрудно увидеть, что японские компании, у которых слаба роль Е, могут организационно состариться быстрее, чем израильские или греческие компании. (Если вы сможете найти японскую компанию, возглавляемую израильтянином, то я полагаю, что вы сразу же броситесь покупать ее акции.)
Назначение терапии Адизеса заключается в переводе организации с этапа «Давай-Давай» на этап Юности — от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту — путем развития административной (А) системы с помощью интеграции (I), которая часто нуждается в поддержке и защите.
До этапа Юности внешняя интеграция обеспечивается усилиями лидера — нередко основателя — организации. К тому же компания сталкивается с проблемами этапа «Давай-Давай» и переживает внешнюю дезинтеграцию. Поэтому она теряет некоторые свои рынки или цели. Она хочет добиться слишком многого, но получает меньше, чем рассчитывает. Внутренняя интеграция приобретает важное значение, в особенности когда в организации вводится А или когда А, реагируя на кризис, вызванный Е, начинает укреплять свои позиции. Кто будет осуществлять интеграцию теперь? Организация стала большой и сложной, а интеграция (I) — внутренняя интеграция — не является коньком большинства основателей. Организации нужно создавать систему управления. Ей необходимо проводить совещания руководителей в соответствии с установленными правилами, которые регулируют процессы принятия решений и информирования об этих решениях членов организации. Люди должны знать, что их ждет в будущем, куда им обращаться за помощью, если для реализации принятых решений им не хватает полномочий, и как следует реализовывать эти решения на практике. Необходимо иметь организационные процессы, не зависящие от доступности лидера или от его настроения.
Функция I должна быть передана от индивида к организации. Кроме того, вместо интегрирования (I) вокруг Е, которое полно энтузиазма, но мало полезно при реализации решений, организация должна интегрироваться посредством систематизирующей функции А. Ей необходимы, к примеру, подробные инструкции по учету запасов, сбору задолженностей, найму и увольнению сотрудников,«Дьявол скрывается в деталях» — гласит арабская пословица, и если эти детали не отрегулированы, то дьявол посетит вас не один раз.
В Америке я видел компании, проявляющие заботу о населении и о защите окружающей среды. Такие социально ответственные организации полагаются на EI — видение и ценности — для продвижения к успеху. Однако если такие компании начинают преуспевать, то для достижения долгосрочных результатов одних только Е и I им оказывается недостаточно. У них есть энтузиазм, но их слабое внимание к таким «мелочам», как управление поставками и бюджетный контроль оказывает негативное влияние на рабочий настрой людей и их преданность целям организации. В результате восторженное видение будущих перспектив по–степенно исчезает. Организации необходимо овладеть всеми четырьмя ролями. Сейчас в моде Е и I. Но будьте осторожны! I без А будет испытывать трудности, что в результате приведет к исчезновению Е.
Цели
Общая культура компании никогда не является проблемой отдельного индивида: это проблема системы.[114]Когда система создается исходя из соображений выгодности, а не задач и потребностей организации, то всем правит функция. Организация игнорирует форму до тех пор, пока не становится дисфункциональной.
До этапа Юности первостепенное значение имеет функция. Значение формы намного меньше. Интеграция и систематизация находятся на низком уровне, а осуществление и предпринимательство — на высоком. Организация структурируется вокруг людей, и схема ее организационной структуры выглядит наподобие рисунка, выполненного маленьким ребенком, — линии связей на этой схеме идут во всех направлениях. В конце концов организация становится слишком большой и сложной для того, чтобы ею можно было управлять в прежней манере. Линии ее взаимосвязей сплетаются в некое подобие гордиева узла, и чем активнее вы пытаетесь их распутать, тем туже завязывается этот узел. Проведение изменений является ключом к успеху, но теперь изменения представляют для компании больше проблем, чем возможностей.
Когда структура компании формируется вокруг людей, функциональная подчиненность становится все более запутанной. Осуществление контролируемого изменения становится крайне трудным. Поэтому для структурирования функции необходимо развивать форму. Ведущий и ведомый меняются местами. До этапа Юности организация еще соглашается выполнять требования своих членов. На этапе Юности организация становится движущей силой, и уже люди оказываются вынужденными выполнять требования организации.
На этапе Юности организация обращает свое внимание вовнутрь себя. Детерминистские и ограничительные цели меняются местами. Детерминистскими являются те цели, к достижению которых мы стремимся. Ограничительные цели — это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом, наша цель сводится к тому, чтобы не нарушить эти условия.
Рост продаж является детерминистской целью этапа «Давай-Давай», и как результат продуктивности ее выполнения ограничительной целью является прибыль.
На этапе Юности цели организации меняются местами. Прибыль, результат продуктивности, превращается в детерминистскую цель, а ограничительной целью становится рост продаж. Требование: «Мы хотим максимальной прибыли и не менее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяется требованием: «Мы хотим как минимум Х% ежегодного роста продаж и не менее Y% прибыли от сбытовых операций».
На этапе «Давай-Давай» прибыль является скорее случайным, чем заранее предопределенным результатом. Компания, достигшая этого этапа, может объяснить, почему она была прибыльной, но не может объяснить, почему она будет прибыльной. И даже несмотря на прибыльную работу в прошлом, компания не может дать гарантий повторения своих результатов. У нее недостаточно средств контроля, чтобы сделать желаемое реальным.
Если организация сумеет пережить ранние фазы этапа Юности и не выработает у себя патологического поведения, то предпринимательство (Е) проявится у нее снова в завершающих фазах этого этапа. Поскольку на данном этапе при появлении Е организация одновременно институционализирует у себя А, то это усилие будет скорее не индивидуальным, а организационным. Организация может заново создать себя, выработав более профессиональное видение. Это новое видение, которое не является больше отражением мечтаний преисполненного энтузиазма основателя, базируется на плане и стратегии организации. Теперь настает время провести обрезку молодого деревца, которая позволит направить энергию его роста в нужных направлениях. Компании, которым удается это сделать, вступают в начальную фазу Расцвета. Они имеют прочные Р, А и Е. При этом I, которая абсолютно необходима для такого перехода, также находится в развитом состоянии.
До этапа «Давай-Давай» роль I исполняется основателями — причем интеграция осуществляется как изнутри, так и извне. Это обеспечивает им монополию на исполнение предпринимательской роли Е. Однако Е нуждается в освобождении от персонального индивидуализированного исполнения. Для институционализации Е необходимо, чтобы сначала была деперсонифинирована I. Внешняя I требует, чтобы компания приводила свои способности в соответствие с рыночными возможностями. Компания должна разработать стратегию, поддерживаемую ее менеджментом. Затем компании потребуется внутренняя I для того, чтобы внедрить новую структуру, отражающую эту стратегию.
Ранний расцвет— PAEi
Когда системы введены в действие, то есть когда выполняется функция А, организации становятся ориентированными на быстрый рост и высокую прибыль — и они могут позволить себе такую ориентацию. Давайте рассмотрим этот переход подробнее.
Целью этапа Младенчества является зарабатывание денежных средств, поскольку организации-младенцы имеют функциональную ориентацию и для своего существования нуждаются в получении наличности. Организации-младенцы чаще всего жалуются именно на свою недостаточную капитализацию. Темпы их роста опережают способность зарабатывать деньги для финансирования будущего развития.
Целями этапа «Давай-Давай» являются сбыт и рыночная доля. На этом этапе компании полагают, что рост сбыта означает увеличение поступления денежных средств и рост прибыли и что норма прибыли остается неизменной. Только кризис сигнализирует компании о снижении прибыли. Чтобы увеличить сбыт, компания жертвует прибылью за счет увеличения торговых издержек. В определенный момент больше перестает означать лучше. Больше означает хуже.
Анализируя издержки и затраты моих клиентов, я продемонстрировал но крайней мере одному из них, что к моменту, когда его компания выплачивает комиссионные торговым посредникам и учитывает скидки, сделанные покупателям ради увеличения продаж, а также вычитает из выручки стоимость использования заемного капитала, оказывается, что компания вообще не получает никакой прибыли. Фактически же компания даже теряет деньги. Довольно часто можно встретить компании, достигшие этапа «Давай-Давай», которые в убыток себе устанавливают скидки для покупателей. То, что при этом происходит, называется субоптимизацией. Рост сбыта не обеспечивает роста прибыли, и если компания привязывает все меры материального стимулирования к показателю продаж, то прибыль в результате, скорее всего, сокращается.
Почему же компания вознаграждает индивидов, хотя сама полным ходом идет к банкротству? Потому что она не знает о своем возможном разорении. Подобное происходит с компаниями на этапе «Давай-Давай», потому что большинство из них не имеют хороших систем бухучета и сбора информации. Они предпочитают полагаться на пеструю смесь организационных структур, систем вознаграждения и информационных потоков.
На этапе «Давай-Давай» компании стремятся использовать благоприятные возможности, а не создавать их самим. Эта черта является рудиментом этапа Младенчества, когда организации бывают настолько голодны, что хватаются за любую возможность, которая может продлить их существование. Такие возможности предоставляются одна за другой в течение всего этапа «Давай-Давай». Помня о своем Младенчестве, компании, достигшие этапа «Давай-Давай», стараются не упускать ни одной возможности. Они позволяют этим возможностям управлять собой. Необходимо достичь зрелости, выработать чувства безопасности и уверенности в своих силах, чтобы отучиться хвататься за все возможности без разбора. Без систем контроля организации чрезмерно увлекаются результатом. Они вознаграждают тех, кто использует возможности, даже если эти действия создают угрозу для организации в целом. Чтобы разумно оценить предоставляющиеся возможности, организациям необходимы информация, бюджетные системы и системы контроля. На этапе Юности организации уже имеют эти системы, и к моменту достижения Расцвета они сами создают для себя благоприятные возможности, а не просто реагируют на их появление.
На этапе Расцвета организации знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, когда и почему следует отказаться от предоставляемой возможности. На этом этапе организации обладают талантом и дисциплиной, видением и самоконтролем. Они уделяют внимание и количеству и качеству. Форма и функция взаимно сбалансированы, и организации могут развиваться, зарабатывая прибыль.
Достичь Расцвета не просто. Удержаться в этом состоянии еще труднее. Когда организация, достигшая Расцвета, начинает утрачивать дух предпринимательства (Е), она начинает выходить из этого состояния. Почему же потеря Е становится причиной старения? Е обеспечивает гибкость; оно является той проактивной силой, которая проводит изменения. Если организация больше не может реагировать на внешнюю среду, она мертва. Утратив Е, она перестает быть проактивной. Позднее по этой причине она теряет возможность реагировать на внешние факторы. Организация лишается роли Р, когда перестает удовлетворять потребности клиентов, и если она не получает поддержки извне, то становится дисфункциональной и умирает. Между прочим, Роберт Солоу (Robert Solow) получил в 1987 г. Нобелевскую премию но экономике за свою работу 1956 г., в которой показал, что экономический успех нации является следствием ее технологического развития, а не численности рабочей силы или богатства сырьевых ресурсов. Технологическое развитие как раз и является функцией Е.
То, как ведет себя организация после прохождения этапов Расцвета и Упадка, может быть объяснено ослаблением Е. Различие между администраторами (А) и предпринимателями (Е) состоит в том, что для предпринимателя разрешено все, что не запрещено. Для администратора же запрещено все, что не разрешено.
Быть администратором легче, чем предпринимателем: это менее рискованно и хлопотно. Люди, привыкшие следовать установленным порядкам и правилам, испытывают трудности, когда им приходится проявлять творческую инициативу и идти на риск. Их прошлый опыт использования системы вознаграждения действует против их креативности. Организациям необходимо теперь внедрять новые системы вознаграждения, развивающие другой стиль работы и другую культуру.
Рис. 12.1. Жизненный цикл организации
Бюрократическое поведение подобно ловушке для раков: в нее просто войти и очень трудно выйти. Централизацию решений осуществить легко, а децентрализацию — тяжело.
График жизненного цикла показывает, что период Расцвета находится не на вершине колоколообразной кривой. Почему? На этапе Расцвета еще присутствует предпринимательство (Е) — источник гибкости, который обеспечивает жизнеспособность организации, описываемую в наших терминах как PAEI. Почему же организация движется к вершине кривой?
Колоколообразная форма кривой отражает организационную жизнеспособность, которую я определяю как способность организации быть эффективной
и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Организационная жизнеспособность действительно продолжает возрастать, хотя и с замедляющейся скоростью: организация теряет свое Е. Когда Е зеленеет, оно растет. Когда Е поспевает, оно портится.
Расцвет — это не краткий момент времени. Это процесс. Движение вперед лучше, чем постоянное нахождение в одном месте. С человеческой точки зрения не важно, что представляет собой данный индивид; важно то, кем он был и кем он будет. То, что представляет собой человек сейчас, соответствует его переходному состоянию. Поэтому мы должны сосредоточиться на процессе, а не на результате. Процесс предскажет нам результат.
Когда А развивается, а Е возвращается, то три роли — Р, А и Е — должны научиться синхронно взаимодействовать друг с другом. В этом заключается задача этапа Расцвета. Если организация хочет преуспеть, она должна развивать I — причем в полную силу. Чтобы вернуть Е, ей необходимо заново создать себя, переопределить свой бизнес и выработать новое мощное объединяющее видение. Чтобы гарантировать развитие I, организация не должна полностью доверять этот процесс создания только внешним консультантам. Организация должна работать вместе со специалистами, способными облегчить ей решение этой задачи, но сама роль I, которая до этого момента исполнялась основателем или лидером–предпринимателем или же подменялась ролью А, должна быть узаконена во всей организации. Необходимо, чтобы I стала организационной, а не индивидуальной ролью. Подобным образом новое организационное Е также не должно быть индивидуализированным. Процесс управления интеграцией (I) всей организации (раеI) должен создавать организационное предпринимательство (Е) и культуру paEI периода Расцвета.
Организация находится в состоянии Расцвета, когда она является эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однако акцент здесь делается на долгосрочности. Так как ни одна организация не может в равной степени ориентироваться и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу, то этап Расцвета больше ориентируется на долгосрочное EI, чем на краткосрочное ра. А поскольку эффективность и продуктивность также конфликтуют друг с другом, то Расцвет представляет собой состояние организации, в котором процесс (или форма), I, столь же важен, как и функция, Е.