Данные о степени пригодности кандидатов к различным

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему ис­пользованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках органи­зации. Застой (старение) кадров, связанный с длитель­ным пребыванием в одной и той же должности, имеет негатив­ные последствия для деятельности организации.

В психологическом отношении ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР – психологический отбор, состоящий из применения системы стандартных процедур обследования, соотнесенных с профессиограммой данной профессии, и математического аппарата верификации[9] прогноза. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов[10]:

Оформление анкетных и биографических данных;

Анализ рекомендаций и послужного списка;

Собеседование;

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

Медицинский контроль;

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

Принятие решения о найме на работу.

ПЕРСОНАЛ [11] – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

ПЕРСОНАЛ [12] – полный личный состав наемных работников.

ПЕРСОНАЛ [13] – личный состав или часть сотрудников организации, представляющая собой по профессиональным или другим призна­кам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический). В широком смысле слова под персоналом понимается совокупность всех работников, актуально задействованных в жизнедеятельности организации (постоянные сотрудники, временно не работающие лица, совместители, работающие по договору и др.).

КАДРЫ[14] – часть персонала, которая состоит в штате организации.

ШТАТЫ[15] – перечень должностных наименований и общее количе­ство постоянных должностей, которые имеются в организации с ука­занием соответствующих должностных окладов.

Таким образом, понятие «штаты» отражает формальную структу­ру (реальную или планируемую, прогнозируемую), «кадры» – ос­новной состав работников, «персонал» – все человеческие ресурсы организации, людей, так или иначе сотрудничающих с организацией. Очевидно, что за понятиями «персонал» и «человеческие ресурсы» скрывается более разнообразное и динамичное содержание, это – область творчества специалистов по персоналу

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА [16] – рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой.

НАЙМ [17] – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Подбор персонала реализуется посредством разных технологий:

1) организация информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;

2) оценка вакантного рабочего места, пересмотр должностных обя­занностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;

3) принятие решения о наборе новых сотрудников;

4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявле­ния о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, реко­мендаций и пр.)

Найм как сложный процесс принятия решения о зачислении кан­дидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предполагает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены та­кие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с процедурой заключения брака. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работ­ника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур.

Можно выделить три основные стратегии найма персона­ла:

для обеспечения функционального соответствия должност­ным требованиям или привлечения «новой крови»;

для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации;

найм с ориента­цией на уровень подготовленности.

После заключения трудового соглашения реализуются стандарт­ные программы психологического сопровождения (включения) но­вого сотрудника:

1. Реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.).

2. Выдача информационных ознакомительных материалов. Знаком­ство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры).

3. Ритуал посвящения.

4. Ознакомительный семинар в Учебном центре.

5. Определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги).

6. Включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпо­ративной культуры).

7. Решение комиссии (за неделю до окончания испытательного сро­ка)

РОТАЦИЯ [18] – назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

РОТАЦИЯ [19] – способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников, – частичном или полном изменении их трудовых функ­ций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служебной иерархии. Ротация используется как для стимулирова­ния трудовой активности работников, практической оценки их по­тенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА [20] – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

УВОЛЬНЕНИЕ [21] – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

выход на пенсию.

АНАЗИЗ РАБОТЫ персонала[22] – совокупность процедур сбора и ана­лиза информации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффек­тивности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карь­еры работников, решение вопросов безопасности труда и включает четыре основных этапа:

анализ существую­щей документации;

согласование технологий работы с линейными менеджерами и другими экспертами;

разработка функциональных обя­занностей и квалификационных характеристик;

периодический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик.

В результате таких процедур определяются актуальные функциональ­ные обязанности и квалификационные требования к работникам.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ [23] – изложенные в письменном ви­де задачи, обязанности и ответственность работника.

КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ [24] – перечень знаний, навыков, умений, которыми должен обладать работник для успешного выпол­нения работы.

ОРИЕНТАЦИЯ [25] – спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.

АДАПТАЦИЯ [26] – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Задачи адаптации:

ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

облегчение вхождения в коллектив;

снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

сокращение текучести кадров;

экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

повышение удовлетворенности работой;

достижение в результате общей экономии затрат.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

1. Ознакомительный, длящийся примерно месяц (знакомство сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требо­ваниями, возможностями; одновременно происходит оценка подготовленности нового сотрудника к ра­боте.

2. Этап вхождения продолжительностью до года (достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных тре­бований, освоение в новом коллективе).

3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован­но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенство­ванию.

Принято различать адаптацию

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию.

Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодате­ля есть процесс реализации множества явных и скрытых тактиче­ских и стратегических «ходов» работодателя и субъекта – кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведе­ния партнера ивзаимодействия с ним. Это всегда множество когни­тивных, поведенческих иэмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодейст­вия.

В целом, однако, с развитием общества в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интел­лектуально емких технологий труда возможности и «шансы» канди­дата на работу вразных организациях поступательно увеличиваются.

Существует несколько стратегий поведения кандидатов:

человек использует простые ишаблонные сцена­рии поведения – «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну). «У каждого плута свой маневр» – так говорит народная мудрость о возможных вариациях поведения субъекта данного типа в его меж­личностных взаимодействиях, – грубовато по форме, но верно по су­ществу;

тщательная заблаговременная под­готовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъ­ективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй стратегии – использования «домашних заготовок» в поведении кан­дидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых для него ситуациях;

готовность и способность субъек­та выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и по­этапно вместе с ним продвигаться к общей цели.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА [27] – процесс определения эффективности дея­тельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направлен­ный на достижение целей организации.

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА [28] – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Для оценки профессионального потенциала, профессионально важ­ных качеств, способностей работника используются разные методы:

Способствовать повышению эффективности психологической ди­агностики может применение комплексного подхода в его различных вариантах. Один из них – кадровый конкурс, предполагающий проце­дуру профессионального соревнования между несколькими кандида­тами на должность. В отечественной практике эта технология успеш­но используется в научных и культурных учреждениях, в вузах. Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают центры оценки (assessment center). Впервые использованная в 1980-х гг. психологами Американской телефонной и телеграфной компании (AT&T) многодневная и многоступенчатая процедура оценки канди­датов в дальнейшем получила широкое распространение. Аналог этого подхода, так называемое ситуативное тестирование использовалось в немецкой армии в 1920-х гг.; с 1940-х гг. – в Управлении стратеги­ческих служб США. Отборочные процедуры заключались в том, что кандидаты на должность или на служебное продвижение помеща­лись в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуа­ции; это позволяло экспертам наблюдать за действиями кандидатов в условиях стресса.

Эффективность подхода во многом поддерживается техникой структурированного наблюдения, простейшим вариантом которой являются шкальные оценки – все критерии деятельности кандидата трансформируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заклю­чение исследования тем или иным способом интегрируются в итого­вую оценку.

К числу наиболее популярных процедур оценки принадлежат:

ин­дивидуальные профессиональные задания (планирование, организа­ция, контроль и анализ, принятие решения);

групповые дискуссии (с фиксированными или свободным выбором ролей);

групповые за­дания (предполагающие кооперацию или соперничество);

ролевые игры; индивидуальные и групповые интервью и презентации; тесты способностей и достижений;

тесты интересов и личностные карты.

Типичными методиками являются следующие:

«Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонден­ция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заклю­чение о характере проблемы и предложить вариант ее решения;

«Презентация»: доклады на избранную тему или презентация се­бя как руководителя подразделения, презентация своей организа­ции.

«Групповая дискуссия»: свободное обсуждение какой-либо профессиональной темы.

«Кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.

Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное ре­шение руководства. В действительности это всегда сложные процес­сы согласования множества аспектов совместной деятельности лю­дей, согласование интересов работника иорганизации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда – условия рабочего места – трудовые функции – служебные обязанности – индивидуальность партнеров – особенности первичного коллекти­ва – стиль руководства – кадровая политика – корпоративная куль­тура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой или систе­мой управления человеческими ресурсами.

Аттестация– это юридиче­ски определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени (Трудовой кодекс РФ предусматривает проведение аттестации каждые 5 лет, а по некоторым профессиям, связанным с опасными и особыми условиями труда – каждые 3 года).

Раз­личают несколько видов процедуры: итоговая, промежуточная, атте­стация по особым обстоятельствам, оценка деловых качеств.

Итоговая аттестация проводится при планируемом изменении качества деятельности сотрудника и оплаты его труда: перевод на другую работу, другую должность, направление на учебу, изменение трудового договора.

Промежуточная аттестация проводится через определенные уста­новленные временные промежутки и направлена на оценку и стиму­лирование деятельности сотрудника.

Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется экстрен­но в отношении отдельных работников (награждение, судебные раз­бирательства и пр.).

Оценка деловых качеств работника – часть возможных процедур аттестации и может проводиться для решения разных производст­венных и управленческих задач в соответствии с целями кадровой политики.

Аттестация, как и другие формы оценки работников, может про­исходить по-разному. Одной из наиболее простых моделей является использование руководителем формальных и неформальных крите­риев в течение аттестационного периода – выполнение работником индивидуальных планов и должностных инструкций, динамика ста­новления его профессионализма. Эта модель предполагает активную обратную связь и поддержку работника со стороны руководителя. Ее недостаток – возможная субъективность оценок эксперта.

Более сложные модели, например привлечение группы экспер­тов, занимающих разные иерархические позиции, тоже не снимают пробле­му субъективных искажений. Личностная пристрастность экспертов сохраняется; при таком методе латентное влияние имеют неформаль­ные отношения оцениваемого и экспертов; оценки экспертов, зани­мающих разные позиции в служебной иерархии, слабо согласуются.

Общая стратегия аттестации может быть следующей:

1-й шаг – разработка процедуры аттестации:

определение це­лей;

выработка «прозрачных» критериев и условий аттестации.

2-й шаг – информирование аттестуемых, описание процедуры ат­тестации.

3-й шаг – проведение аттестации:

компьютерная диагностика;

собеседование;

оценка прямых руководителей;

заключение экспертов.

4-й шаг – определение результатов аттестации. Аттестация эффек­тивна при соблюдении следующих условий:

а) оценивается служеб­ная деятельность, а не личностные черты;

б) оценивается планиру­емая деятельность (при отсутствии плановых заданий оценка труда работника становится весьма проблематичной);

в) проводится пря­мая оценка деятельности сотрудника руководством и обмен мнения­ми – организация обратной связи во взаимодействиях руководите­лей и исполнителей;

г) систематичность оценки труда сотрудников.

Изменение философии взаимоотношений организации и челове­ка в последние полвека привели к принципиальному изменению ха­рактера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологи­ям, входит:

планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;

отбор персонала из групп резерва;

оформление трудовых контрактов;

оценка трудовой деятельности каждого работника;

перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

профориентация и адаптация – введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;

определение заработной платы и льгот в целях привлечения, со­хранения и закрепления кадров;

обучение кадров;

подготовка руководящих кадров;

управление дисциплиной.

В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности:

1) анализ содержания функциональных обязанностей каждого работника;

2) планирование потребности в персонале;

3) подбор, создание базы данных, отбор персонала;

4) найм и увольнение;

5) ориентация, адаптация и обучение новых работников;

6) управление оплатой и стимулирование труда;

7) оценка деятельности работника;

8) управление коммуникациями в организации;

переподготовка, развитие и планирование карьеры работников;

10) управление безопасностью труда

Среднее по численности предприятие требует создание группы специалистов по кадрам (2-5 чел.).

Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за по­тери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватно­сти прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимо­стью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштаба предприятия, характера его деятельности, корпоративной культуры. Для малых предприятий типично совме­щение ряда функций одним работником или же совмещение долж­ности кадровика с другими (секретарь, юрист, бухгалтер). В крупных организациях в компетенцию отдела кадров традиционно включают следующие направления работы:

планирование;

отбор и найм;

увольнение;

личные дела;

базы данных;

учет рабочего времени;

резерв кадров;

воинский учет;

дисциплина;

служебные инструкции, трудовое законодательство и т. п.;

учебные заведения;

миграционная служба.

В компетенцию отдела обучения и развития входят следующие направления работы:

1) планирование и организация работы с персоналом;

2) адаптация;

3) внутрифирменная подготовка;

4) аттестация;

развитие персонала;

6) планирование карьеры;

7) психологическая и социальная поддержка.

В компетенцию отдела оплаты и стимулирования работников обыч­но входят:

1) штатное расписание;

2) структура зарплаты;

3) медицинское страхование;

4) социальное страхование;

5) пенсионное обеспечение;

6) условия командирования;

7) возврат личных затрат;

8) ссуды;

9) условия оплаты и премирования;

10) рабочие правила;

11) охрана труда;

12) аттестация рабочих мест.

В компетенцию отдела коммуникаций включают следующие функ­ции:

1) внутренние связи;

2) информационно-справочное обеспечение;

3) международные связи;

4) переводы;

5) профессиональные клубы и ассоциации;

6) организация праздников;

7) сфера досуга, спорт и т. п.

На крупных современных предприятиях основными функциями директо­ра по персоналу, как правило, являются:

1) философия и политика компании по работе с персоналом;

2) организация и функциональная структура организации;

3) статистическая отчетность по кадрам;

4) трудовое законодательство;

5) связи с профессиональными объединениями, клубами;

6) связи с правительственными и муниципальными профильными организациями.