Содержание
Введение
1. Стратегическое и оперативное управление, задачи и различия
2. Миссия организации, необходимость и требования к её разработке
3. Процесс выбора стратегии, характеристика его этапов
Задача
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое. Объяснить с общесистемных позиций. Почему некоторые фирмы развиваются и процветают. А иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
Стратегическое и оперативное управление, задачи и различия
Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.
В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента – это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось, в основном, управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на несколько видов.
В 80-е годы Западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным образом повлияло на стратегию менеджмента. На стратегический менеджмент также оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определить потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкретных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную.
Стратегическое управлении можно определить как управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибче реагирует и осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Портфельная стратегия высший уровень стратегии. Понятие "портфеля" применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.
Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей.
- отпочкование от материнской компании дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении;
- взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе носит название варианта вертикальной интеграции. Например, судовая компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом ее суда. Компании, производящие машины, могут приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий отдельные запасные части;
- развитие смежного бизнеса. Образование портфеля здесь связано с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочения позиций компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких компаний обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и так далее.
Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованно объединенные) и диверсифицированные, существуют также промежуточные формы.
Пути образования синергетических портфелей:
- покупка новых предприятий;
- укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;
- отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;
- продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судовых компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, но к ресторанному бизнесу еще не готова. Поэтому судовой компании целесообразно ее продать на выгодных для себя условиях;
- распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случаях создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;
- четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечение четкого распределения труда;
- использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.
Пути образования диверсифицированных портфелей:
- сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Например, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок – кафе или другие точки питания;
- технический прогресс - другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных материнской линией лишь технологически;
- большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда – поиск сфер приложения для новых инвестиций.
Таким образом. Задача диверсифицированных компаний сводится главным образом к поискам таких отраслей, в которых можно было бы сделать инвестиции.
Портфельная стратегия требует значительных финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и так далее.
Деловая стратегия, то есть стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкретное преимущество, что позволяет ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. Реализация деловой стратегии включает три этапа:
Этап 1. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия – это своего рода концепция бизнеса, то есть совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе.
Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и так далее.
При разработке корпоративной миссии руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:
- формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудникам и потребителями фирмы форме;
- быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;
- содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.
Корпоративная миссия играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества, так как:
- процесс формирования корпоративной миссии заставляет менеджеров постоянно пересматривать деятельность всех подразделений фирмы и анализировать факторы, влияющие на эту деятельность;
- понимание корпоративной миссии позволяет менеджерам лучше изучить бизнес, рассмотреть стоящие перед фирмой проблемы комплексно с учетом позиций рынка, что обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность;
- имеет большое значение для развития коммуникаций как внутри фирмы, позволяя довести цели фирмы для каждого конкретного исполнителя, та и за ее пределами, благодаря хорошо налаженной сети информации.
Этап 2. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему видения и целей.
Видение – это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие "видение"неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду, и пробудить заинтересованность всего персонала компании.
Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.
В целевом менеджменте начальник и подчиненный совместно обсуждают пути достижения поставленных целей, и начальник, как правило, выступает в роли консультанта, чем руководителя. Важный момент здесь – разработка рабочих идей для отдельных подразделений и даже сотрудников, причем стратегия достижения этих целей определяется ими самостоятельно. И ответственность за достижение цели полностью несет лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы. Поэтому целевой менеджмент сегодня широко распространен.
Этап 3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. Стратегическое, или конкретное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирмы и прочих позиций на рынке. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:
- качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;
- качество работы самой компании, то есть качество управления;
- маркетинговое понятие качества.
Большое внимание в деловой стратегии уделяется маркетинговому качеству. Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:
- ядро товара – свойства, определяющие качеств товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и другие);
- товар в реальном исполнении. Маркетинговое качество огромное значение придает дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и так далее;
- подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагают покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь отводится рекламе;
- отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущества данного товара. Реализация товара во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущества данного товара с теми, которые пока преобладают на рынке.
В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяю также: в соответствии корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличие от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделить мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.
Существует понятие "сила конкуренции" - это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:
- какие конкурирующие компании на этом рынке и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступить с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;
- на кого ориентированы покупатели;
- каково влияние поставщиков;
- какова опасность появления новых поставщиков;
- существует ли угроза появления новых конкурентов;
- конкурентную позицию, то есть позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, так как конкурентная борьба – мероприятие дорогостоящее, и рынок отличается высокими входными барьерами.
Функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в едином русле с ней.
В функциональной стратегии важны следующие моменты:
- определение конкретного содержания данной стратегии;
- четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;
- представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;
- четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
- координация функций и объединение усилий отделов, то есть использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.
Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат каждого подразделения, а также их эффективность и результативность.
Основными принципами стратегического управления являются:
1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.
2. Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.
3. Комплексность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а так же программы реализации стратегии.
4. Обоснованность стратегий.
Оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства, на их основе внесение необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирование запасами и диспетчеризацию. Оно устанавливает также, где и когда должны осуществляться те или операции по изготовлению деталей и узлов изделий.
В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится все к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условий
В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения, на основании этого корректируются графики и перераспределяются ресурсы.
В процессе оперативного управления может происходить, в частности, оптимизация сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. Это ведет к улучшению организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.
Проверяется целесообразность выполнения запланированных работ: выявляются лишние и необязательные, определяются возможности параллельного их выполнения и целесообразности данной степени детализации.
Диспетчеризация – это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства и работы подразделений с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Она предполагает:
- руководство оперативной подготовкой производства;
- постоянное наблюдение и контроль со стороны диспетчерских служб за осуществлением производства, соблюдением графиков, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов;
- выявление отклонений и определения их причин;
- принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений и нарушений технологии;
-координация текущей работы различных подразделений для обеспечения четкого ритма их работы в соответствии с графиком.
Все это обеспечивает движение изделий в соответствии с календарным планом и своевременность их выпуска.
На уровне предприятия в рамках диспетчеризации, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и так далее. На уровне цеха диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственных программ, календарного плана, сменных заданий.
Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического:
Показатель: Стратегическое управление: Оперативное управление:
Тип поведения Предпринимательский Приростный
Тип реакции Инновационный Производственный
Результат Рост потенциала, повышение Рост прибыли, удовлетворение гибкости потребителей
Факторы успеха Успешное предвидение Эффективное производство, активная конкуренция
Тип планирования Программирование, Составление графиков, стратегическое планирование бюджетов, смет
Объект информации Проблемы, возможности Спрос, прибыльность
Структура организации Динамичная Статичная
Власть Сосредоточена в общем Сосредоточена на руководстве производстве, у менеджеров