Другие подходы к классификации
§ Политические организации
§ Религиозные организации
§ Экономические организации
§ Спортивные организации
§ Военные организации
§ Научные организации
§ Международные организации
§ Биологические организации
12. Разделение труда в управлении. Типы менеджеров организации.
разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.
В современных организациях существуют четыре типа менеджеров: 1. Топ-менеджер - генеральный директор;
2. менеджер-новатор - технический специалист, инженер;
3. менеджер-администратор;
4. менеджер-организатор.
13. Описание категорий ролей менеджера.
Менеджеры выполняют разнообразные роли, классификацию и описание которых в рамках 3 крупных категорий впервые дал Г. Миниберг: • межличностные;
• информационные;
• по принятию решений.
К межличностным относятся роли:
• главного руководителя - символический глава, в обязанности которого входит выполнение служебных обязанностей правового или социального характера;
• лидера - ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности;
• связующего звена - обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.
14. Классификации уровней управления.
1. Первый уровень управления (дирекция).
2. Второй уровень управления:
• руководители;
• специалисты.
3. Линейный персонал:
• руководители;
• специалисты.
15. Приоритетные навыки руководителей различных управленческих уровней.
16. Формальная и неформальная власть в организации.
17. Организационные и личностные источники власти
Личностные источники власти менеджеров
Власть эксперта. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.
Власть харизмы. Связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных личностных качеств (обмен энергией, внушительная внешность, независимый характер, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера поведения).
Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.
Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.
Организационные источники власти менеджеров
Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.
Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.
Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию)
Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.
Власть традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему; при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению приказов.
18. Подход к лидерству с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.
19. Теории, относящиеся к поведенческому подходу к лидерству.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
20. Ситуационное лидерство.
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
21. Требования к профессиональным компетенциям менеджера
Основными современными требованиями к менеджеру являются:
- компетентность, чувствительность к изменениям, высокая работоспособность;
- чувство нового; умение рисковать; умение идти на компромиссы;
- практичность ума, его глубина, ясность, проницательность;
- скромность, искренность, сострадание, совестливость;
- доверие, открытость, смелость, терпение;
- организаторское чутье, руководство эмпатией, избирательное стимулирование персонала;
- осторожность, скептицизм, пристальное внимание контролю.
Современный менеджер по мнению В.М. Шепель должен обладать следующими качествами:
- практичность глубина, ясность, ума;
- проницательность мысли;
- активность, инициативность, настойчивость, самообладание;
- наблюдательность, самостоятельность, ответственность
22. Планирование как общая функция управления.
Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.
Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.
Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов:
1. Прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. На этом этапе дается оценка риска.
2. Выяснение и выбор альтернатив развития.
3. Формулирование целей.
4. Разработка программы действий и составление графика работ.
5. Формирование бюджета.
23. Виды планирования в организации.
- общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);
- частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).
По содержанию (видам) планирования выделяют:
- стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);
- оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);
- текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).
По объектам функционирования выделяют:
- планирование производства; - планирование сбыта;
- планирование финансов; - планирование кадров.
По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:
- краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)
- среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)
- долгосрочное планирование (больше 5 лет).
По возможности внесения изменений выделяют:
- жесткое (не предполагает внесения изменений);
- гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).
24. Система управления по целям ее достоинства и недостатки
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.
Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.
25. Виды организационных полномочий.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.
Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).
26. Понятия «структура организации» и «структура управления», «элемент системы управления», «горизонтальные и вертикальные связи».
27. Основные характеристики и условия существования «механистической» организации.
Механистическая конфигурация наиболее часто встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, имеющих дело с большими объемами повторяющихся, поддающихся стандартизации рутинных операций. Кроме того, возможность внедрения стандартов предполагает, что такие организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Аналогичным образом в организациях механистического типа применяются регулирующие операционную деятельность программируемые технические системы, которые не могут быть слишком сложными или автоматизированными.
28. Основные характеристики и условия существования «органической» структуры
29. Линейная структура управления её преимущества и недостатки.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Преимущества линейной структуры управления:
• Единство и четкость распорядительства;
• Согласованность действий исполнителей;
• Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным;
• Быстрая реакция на указания;
• Личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения.
Недостатки линейной структуры управления:
• Высокие требования к компетентности руководителя;
• Перегрузка менеджеров высшего звена управления;
• Предпосылки для злоупотребление властью;
• Отсутствие горизонтальных связей между подчиненными. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
30. Функциональная структура управления, её преимущества и недостатки
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления.
преимущества структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
- создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Существуют определенные недостатки:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительная процедура принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
31. Линейно-функциональная структура управления её преимущества и недостатки
Линейно- функциональная структура обеспечивает такое разделение управленч. труда, при кот. лин. звенья упр-я призваны принимать решения, командовать, а функциональные - планировать и координировать.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
· единство и четкость распорядительства;
· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки.
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% | - |
| Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Разногласия между линейными и функциональными службами; | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов | Повышение квалификации, четкое регламентирование |
32. Дивизиональная структура управления её преимущества и недостатки
Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Преимущества дивизионной структуры:
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия | Слабая координация | Усиление высшего руководства. |
| Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. | Отсутствие документированных горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
| Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры | Слабая координация | Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
| В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками | См. соответствующий раздел | См. соответствующий раздел |
| Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала | Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. | Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
33. Матричная структура управления её преимущества и недостатки.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричной структуры
Перечень недостатков матричных структур:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- она является трудной и порой непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций;
- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
34. Проектная структура управления её преимущества и недостатки.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Преимущества проектной структуры управления:
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки проектной структуры управления:
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами; " сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
35. Бригадные структуры управления.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
· работа в группах создает условия для самосовершенствования;
· возможность применения эффективных методов планирования и управления;
· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
· сложность в координации работ отдельных бригад;
· высокая квалификация и ответственность персонала;
· высокие требования к коммуникациям.
36. Мотивация как общая функция управления. Группировка теорий мотивации. Схема мотивационного процесса.
Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.
схема мотивационного процесса:
37. Двухфакторная теория Ф. Герцберга и ее применение в процессе управления.
Федерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Эти факторы в его теории именуются как гигиенические и фактор мотивации.
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
38. Пирамида потребностей А. Маслоу и ее практическое применение.
Маслоу говорит, что физиологические потребности удовлетворяются на 85%, потребность в безопасности – 70%, потребность к расположенности группы – на 50%, потребность в уважении, одобрении – на 40%. Самореализации достигают приблизительно 10% лиц.
Говорят, Маслоу в дальнейшем отказался от своей концепции. Это нам понятно – в таком виде, какой он ее создал, она не работает.
39. Теория приобретенных потребностей МакКелланда, варианты ее использования
Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.
Применение описанных потребностей в практике управления хорошо иллюстрируется на двух сравнительных примерах, полученных в результате исследований мотивации персонала, проведенных автором в 2001-2003 годах в одном из подразделений Московского метрополитена и в одном из московских банков.
Пример 1. Мотивация работников одного из подразделений Московского метрополитена.
Исследования, проведенные автором в течение 2001-2003 годов в подразделениях метрополитена, показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР.
40. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания и теория справедливости
Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполнявших аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
41. Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера.
Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.
42. Контроль как общая функция менеджмента. Экономичность контроля
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля:
- установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
- измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
- подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
- выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
- определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
- установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
- выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
- определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
Экономичность контроля определяется твердым правилом, что любой контроль, который стоит дороже, чем получаемый выигрыш от его применения для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией и не выполняет главной задачи - недопущения кризиса
43. Виды контроля в организации.
Выделяют следующие виды контроля:
- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий