Общая характеристика
История компании "Монолитхолдинг" начиналась в 1989 г. со строительной фирмы "Монолитстрой". Компания первой в Красноярском крае освоила монолитно-кирпичное домостроение и другие современные направления строительной индустрии. Те технологии, которые не только позволяют воплощать в жизнь самые смелые замыслы при планировке внутреннего пространства помещения, но и дают возможность увеличить срок эксплуатации зданий до 200 лет, снизить их себестоимость и сроки строительства.
В 2004 году был создан строительный холдинг, который сегодня известен не только в Красноярске, но и в России. Он объединил в себе ООО "Монолитстрой" и созданные ранее на его базе предприятия ООО ФСК "Монолитинвест", ООО "Монолитресурс", ООО "Монолитавто" и другие.
Основной выпускаемой продукцией компании является гражданское строительство. В частности: здания из бетона, железобетона и монолитно-кирпичное строительство, строительство зданий школ и колледжей, строительство сборных промышленных и коммерческих зданий и сооружений из конструкций заводского изготовления, строительство муниципального жилья, строительство зданий госпиталей, больниц, лабораторий и т.п.
Управляющая компания "МонолитХолдинг" реализует свои проекты на территории Красноярского края, Иркутской и Московской областях. В г. Иркутске осуществляется строительство микрорайона "Топкинский", а так же здания Арбитражного суда и Административного здания Байкальского банка Сбербанка России. В Московской области реализуется проект по строительству микрорайона таунхаусов в поселке Томилино. В Красноярском крае строительство проходит в двух городах, в городе Минусинске реализуется проект по строительству микрорайона "Тагарский", а в городе Красноярск осуществляется строительство сразу по нескольким проектам. таким как, жилой комплекс "ВЦ", жилой комплекс "Покровский", жилой комплекс "Иннокентьевский" и микрорайон "Яблони".
|
|
Полное название компании: "управляющая компания общество с ограниченной ответственностью Монолитхолдинг". Юридический адрес компании: РФ 660077, Красноярск, ул. Весны д.18 контактный телефон 274-97-99. Компания имеет 2 филиала в г. Красноярск расположенных по адресам ул. Авиаторов дом 39 и ул. Весны дом 18. Так же ООО "Монолитхолдинг" имеется свой интернет сайт: www.monolit-holding.ru и контактный емайл: skt@monolit-holding.ru.
Основными видами деятельности согласно устава УК "Монолитхолдинг" являются:
· разработка, освоение и внедрение новой техники и технологии строительства;
· строительно-монтажные, специальные и ремонтные работы;
· проектирование и разработка проектно-сметной документации;
· архитектурная деятельность;
· производство строительных материалов и конструкций;
· осуществление лизинговых, инженеринговых, маркетинговых услуг;
· осуществление финансовых инвестиций в строительство на основе собственных и заемных средств;
· купля-продажа, аренда недвижимости;
· оказание консультационных услуг в сфере изучения рынка менеджмента, организации производства, управления и других видов услуг в области строительства;
· рекламная деятельность;
· развитие социальной инфраструктуры;
|
|
· другие виды деятельности не запрещенные законом.
Так как УК "Монолитхолдинг" является Обществом с Ограниченной Ответственностью, то особо важные для предприятия решения принимаются общим собранием участников общества. Принятие таких решений осуществляется посредством голосования или опросным путем (заочного голосования).
К компетенции общего собрания участников общества относится:
1. определение основных направлений деятельности;
2. изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала;
3. назначение директора общества и досрочное прекращение его полномочий;
4. утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
5. принятие решения о создании филиалов и открытии представительств общества;
6. утверждение планов развития общества, показателей эффективности деятельности общества;
7. иные вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания федеральным законом или действующим уставом общества.
В настоящее время "Монолитхолдинг" является современным и динамично развивающимся предприятием, реализующим проекты различного уровня сложности. В структуру холдинга входят строительные и производственные предприятия, инвестиционные, проектные, ремонтные направления деятельности, обеспечивающие замкнутый технологический цикл строительства жилой и коммерческой недвижимости в Красноярске и регионах России.
Кредо компании при строительстве жилья - комплексное развитие и воплощение масштабного архитектурно-строительного и планировочного решения микрорайонов:
|
|
· создание комфортных условий проживания в динамичной городской среде;
· соответствие лучшим образцам современной архитектуры большого города;
· гармоничное развитие инфраструктуры отдыха и быта;
· удобное местоположение с транспортнми развязками, регулирующими направления транспортных потоков;
· ресурсосберегающие технологии строительства и эксплуатации жилых зданий.
За период с 1989 по 2009 год компанией введено в эксплуатацию более 1 000 000 кв. м жилья, промышленных объектов и коммерческой недвижимости. Подобные результаты и достижения ставят "Монолитхолдинг" в один ряд с крупнейшими федеральными строительными компаниями.
Организационная структура
Сегодня в состав холдинга входят около двух десятков предприятий: строительных, инвестиционных, проектных, производственных, сервисных. Они обеспечивают полный цикл строительства - от проектирования до продажи и эксплуатации объектов жилого и коммерческого назначения. Собственные генподрядные организации, заводы по производству стройматериалов и бетона, стальных конструкций и металлоизделий, автомобильное и крановое хозяйства - все это дает возможность компании из года в год оставаться одним из флагманов отрасли.
Из наиболее крупных компаний можно выделить следующие, обеспечивающие замкнутый технологический цикл строительства:
ООО "Монолитхолдинг", осуществляющее функции исполнительных органов участников Холдинга, делегированных ими, в объеме, предусмотренном соответствующим договором об управлении;
ООО "Монолитстрой", осуществляющее строительство, эксплуатацию, ремонт и реконструкцию всех видов и типов строений, сооружений. Проведение СМР, ремонтных, отделочных, реставрационных и других строительных работ. Выполняет функций генерального подрядчика;
ООО ФСК "Монолитинвест", осуществляющее функции заказчика-застройщика. Данная компания занимается разработкой и внедрением новой техники и технологии строительства, проектированием и разработкой проектно-сметной документации, осуществлением финансовых инвестиций в строительство;
ООО "Монолитинвест плюс", осуществляет операции с недвижимым имуществом - продажу, обмен, передачу прав продажи, обмен недвижимости или прав на нее. Также предоставляет посреднические услуги, связанные с недвижимым имуществом;
ООО "Монолитресурс", осуществляющее производство и реализацию строительных и иных материалов, деталей и конструкций, комплектующих и иных изделий (из бетона, железобетона и черного металла);
ООО "Монолиттехносервис", осуществляющее изготовление и монтаж стальных конструкций, металлоизделий, оказание услуг по предоставлению автотранспортной, дорожно-строительной и крановой техники;
ООО "Красноярская жилищно-строительная компания", осуществляющее выполнение СМР и других строительных работ, а также капитальное строительство;
ООО "Монолитжилстрой", осуществляющее выполнение СМР и других строительных работ, а также капитальное строительство;
ООО "Охрана-Монолит", занимающееся защитой жизни и здоровья граждан, охраной имущества собственников, в том числе при его транспортировке. Помимо этого в сферу деятельности этой компании входит проектирование и монтаж средств охранно-пожарной сигнализации, обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий;
ООО "Монолитдизайн" - выполняет подрядные работы по строительству, в частности по отделке помещений, монтажу оборудования;
ООО "МонолитДевелопмент" - компания, созданная для развития объектов коммерческой недвижимости. Функции компании - управление инвестиционным проектом, управление и эксплуатация объектов коммерческой недвижимости;
ООО "Монолитавто", осуществляющее эффективное управление системой доставки и перевозки грузов, как внутри компании, так и вне ее. Включает в себя свыше 100 единиц авто- и спецтехники, диспетчерскую службу.
ООО "Ачинский речной порт" - предприятие по добыче и реализации речного песка и другие компании.
ОАО "Железобетон" - с 29.09.2011г.данная компания официально вошела в структуру управляющей компании "Монолитхолдинг". Продукция ОАО «Железобетон» поставляется на строящиеся объекты ООО "Монолитхолдинга".
На рисунке 1 представлена общая схема подразделений ООО УК "Монолитхолдинг".
Рисунок 1 - Общая структура подразделений УК ООО "Монолитхолдинг"
Организационная структура управления - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.
Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Рассмотрим построение такой структуры на примере ООО ФСК "Монолитинвест". (Рисунок 2)
Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО ФСК "Монолитинвест"
Как видно на рисунке ООО ФСК "Монолитинвест" выполняет функции строительного контроля, решением различных технологических вопросов. Так же данное подразделение занимается маркетингом и продажами компании, и непосредственно управлением проектами.
Управление персоналом
Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.
Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента).
Так как "Монолитхолдинг" крупная и престижная компания г. Красноярска, то управлению персоналом в ней уделяется особое внимание. Найм работников в организации проводится на конкурсной основе. Основные требования к кандидату, это высшее специальное образование и опыт работы не менее 2х лет. Так же при приеме на работу не меньшее внимание обращается на личные качества кандидата (активность, инициативность, компетентность, целеустремленность, ответственность и т.п.).
УК ООО "Монолитхолдинг" сотрудничает с Сибирским Федеральным Университетом, а в частности с Инженерно-строительным институтом. Студенты данного института приглашаются на летнюю производственную практику в компанию, а так же студентам именно этого института отдается предпочтение при приеме на работу.
При приеме на работу нового сотрудника он проходит испытательный срок равный трем месяцам, после которого руководителем организации и начальником отдела, в котором работал кандидат, выносится окончательное решение об утверждении на должность или увольнении. Наиболее инициативных и деятельных работников повышают в должности или разряде.
Организация заботится о квалификации и высоком уровне образования своих сотрудников, поэтому каждый работник должен обязательно пройти курсы повышения квалификации как минимум раз в три года. Своих работников организация отправляет в самые лучшие в России учебные центры. Такие выездные курсы для персонала учреждение проводит за свой счет. В организации так же обучают и на месте, проводят различные обучающие семинары.
Одной из важнейших характеристик предприятия являются его размеры, определяемые количеством работников организации. Общая численность персонала УК ООО "Монолитхолдинг", включая строительные объекты, составляет 3126 человек., примерно 1/3 из них составляют женщины, а мужчины - 2/3. Такое соотношение сотрудников по половому признаку обусловлено тем что данное предприятие относится к строительной отрасли.
Средний возраст сотрудников равен 37 годам, что соответствует наиболее эффективному возрасту работников по данным сайта Superjob.ru, проводивших опрос по заказу деловой газеты «Ведомости» в 2011 году. В опросе участвовали руководители кадровых служб более 1000 компаний из всех федеральных округов России. Среди преимуществ работников в возрасте от 25-37 отмечается молодость, амбициозность, неординарный подход к решению задач, а также стремление к карьерному росту.
И наконец, для более полной характеристики необходимо отметить что, специалисты, работающие в компании, отмечают достаточно теплую, дружескую атмосферу в коллективе, присутствующую взаимовыручку и взаимопомощь между работниками, и высокую сплоченность коллектива.
Управление маркетингом
Компания "Монолитхолдинг" уже более 20-ти лет функционирует на строительном рынке г. Красноярска, который является высококонкурентным. Компания первой в Красноярском крае освоила монолитно-кирпичное домостроение, которое позволяет воплощать в жизнь самые смелые замыслы при планировке внутреннего пространства помещения, а так же дают возможность увеличить срок эксплуатации зданий до 200 лет, снизить их себестоимость и сроки строительства. В настоящее время "Монолитхолдинг" один из крупнейших в регионе застройщиков, компания продолжает приятно удивлять население г.Красноярска темпами, объёмами и качеством возведения красивых, технологичных и уютных зданий.
По оценкам специалистов, рынок недвижимости г. Красноярска в 2011 году можно охарактеризовать как стабильный, все более набирающий обороты после кризиса: застройщики активно возводят новые дома, банки предлагают интересные ипотечные программы, что позволяет населению более активно вести себя на рынке. Цены на недвижимость за год выросли, но рост проходил плавно, без каких-либо скачков и резких изменений. В целом, в 2011 год выгодно отличался от предшествующих. Свою роль немаловажную роль играет и активное развитие ипотечного кредитования, которое в 2011 году вышло на докризисный уровень, а ставки по кредитам достигли исторического минимума.
Большинство проектов "Монолитхолдинг" по стоимости жилья рассчитаны прежде всего на людей со среднем уровнем доходов, представителей среднего класса. Компания ориентируется на довольно широкий круг потребителей и заинтересована в участии в социально направленных жилищных программах. При этом квартиры эконом-класса, несмотря на свою ценовую доступность, выполняются не только в высоком качестве, но и с применением продвинутых строительных технологий, в домах с разнообразным эстетическим оформлением. Компания обеспечивает покупателям широкий выбор квартир, минуя посредников – в собственном отделе продаж.
Поддерживать баланс высокого качества жилья и его доступности УК "Монолитхолдинг" помогает наличие собственной мощной производственной базы, своего автопарка и кранового хозяйства. На пример, одно из предприятий, входящее в состав холдинга, обладает возможностями выпускать свайные конструкции в расчёте на потребность строительного комплекса всей Сибири. А специалисты другого предприятия компании – "Монолитресурс" – успешно освоили новейшую для отечественной отрасли технологию сборного монолитно-каркасного домостроения. Так же необходимо отметить, что компания «Монолитхолдинг» возводит текущие проекты уже с использованием этих передовых наработок.
В настоящее время организация меняет свою маркетинговую концепцию, переходя от концепции интенсификации коммерческих усилий к концепции социально-этичного маркетинга. Суть концепции социально-этичного маркетинга заключается в том, что задачей фирмы является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворённости более эффективными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Данная концепция сформировалась сравнительно недавно, после того, как был сделан вывод о недостаточности концепции чистого маркетинга. Концепция социально-этичного маркетинга требует сбалансированности трёх факторов: прибылей фирмы, покупательных потребностей и интересов общества. Концепция же интенсификации коммерческих усилий исходит из того, что потребители не будут покупать товары фирмы в достаточных количествах, если она не предпримет достаточных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Сравнивая две данных концепции, нужно отметить, что концепция интенсификации коммерческих усилий, или, как ее еще называют, "сбытовая концепция" характерна для российского рынка в целом, а концепция социально-этичного маркетинга используется крайне редко, в частности - при строительстве элитного жилья. Кроме того для каждого строительного проекта УК "Монолитхолдинг" разрабатывает свою индивидуальную концепцию.
Основными каналами сбыта компании являются собственные офисы продаж. В 2010 году компания "Монолитхолдинг" открыла два дополнительных офиса продаж, месторасположением первого является непосредственно жилой комплекс «Лазурный» (Авиаторов, 39). Практика открытия офисов продаж непосредственно на объекте для г. Красноярска достаточно новая: всего на нескольких строительных объектах города действует подобная система. Это делается для удобства покупателей: Во-первых, на объекте всегда находится квалифицированный персонал, способный проконсультировать клиентов и покупателей, рассказать о характеристиках, параметрах, сроках сдачи жилого комплекса. Во-вторых, по желанию, покупатели на месте имеют возможность посмотреть квартиру, выбранную на сайте или в офисе продаж.
Также компания предлагает своим потребителям долевое строительство и различные программы рассрочки, сотрудники "Монолитхолдиг" занимаются данным вопросом от продажи до официальной сдачи объекта потребителю. Активно действуют в компании и продажи недвижимости по различным программам ипотечного кредитования, так как основными бизнес-партерами УК ООО "Монолитхолдинг" являются крупнейшие банки региона, такие как "Сбербанк", "ВТБ24" и другие.
5 Управление производством
5.1 Проектное управление в строительстве.
В России строительная индустрия является одной из самых быстро развивающихся. Ежегодные капиталовложения в нее измеряются сотнями миллионов долларов. На строительный рынок постоянно выходят все новые и новые компании, усиливающие и без того жесткую конкуренцию. С появлением новых технологий постоянно сокращаются нормативные сроки строительства. В такой обстановке современная строительная организация может успешно существовать и оставаться конкурентоспособной лишь при условии постоянного самосовершенствования и развития, касающегося не только использования новейших материалов и оборудования, но и применения современных методов и средств управления.
Все участники процесса капитального строительства работают на достижение единой цели – передачи сооружаемого объекта в эксплуатацию. При этом они должны действовать в рамках выделенного бюджета, договорных сроков, соблюдая требования по качеству, а также используя ресурсы, имеющиеся в наличии. Поэтому строительство объекта может рассматриваться как проект и управляться методами управления проектами.
Каждый участник строительного проекта, будь то заказчик-застройщик, управляющая (девелоперская) компания, генеральный подрядчик, проектировщик или субподрядчик, имеет свои специфические задачи управления. Так, например, генеральный подрядчик, координирующий десятки более мелких организаций, должен осуществлять контроль хода выполнения всего проекта по финансовым, временным и объемным показателям (стоимость в сметных и текущих ценах, основные физические объемы). У подрядчиков, одновременно работающих в большом количестве проектов, на первый план выходит управление своими ресурсами при их единовременном использовании в разных проектах (контролируются трудозатраты, загрузка машин и механизмов). У управляющих (девелоперских) компаний, кроме вышеперечисленных задач, появляется задача формирования и управления сбалансированным портфелем своих, часто разнородных, проектов. Решением всех вышеперечисленных и многих других задач является применение корпоративного подхода к управлению проектами.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под “работой” понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.
Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.
Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.
Наибольшее распространение в России получили продукты Microsoft Project Professional. Из серьезных систем, признанных в мире, кроме Microsoft в России представлен мощный комплекс Primavera. Традиционно позиции Primavera сильны в строительных проектах.
В январе 2009 года на Российский рынке появилась система OpenAir, недавно купленная компанией NetSuite, ERP и CRM-системы которой локализованы и уже были доступны в России.
Прочие системы:
Project Kaiser — Веб-ориентированная система управления задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей
Система "Офис Управления Проектами - РМО" — Российская система управления проектами и портфелями проектов на Web-платформе
DotProject — OpenSource система управления проектами
Entexo iProject — Система автоматизации задач для управления проектами www.proj.com.ua
ProjectMate — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг (юристы, адвокаты, аудиторы и пр.) — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
TrackStudio Enterprise — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
Invest SigneGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
OpenProj — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
GanttProject- маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами.
OnePoint Project Trac Devprom — система управления проектами с поддержкой полного цикла разработки проектов.
Spider Project — российская система управления проектами.
Методы управления проектами позволяют:
♦ определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
♦ определить необходимые объемы и источники финансирования;
♦ подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;
♦ определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
♦ рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
♦ обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
5.1.1 Структуры проектного управления.
Существует несколько основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды. Выбор той или иной организационной формы зависит типа и характера реализуемых проектов, реализующихся на предприятии, отрасли, в которой работает организация, а так же сложившихся традиций внутри самой организации.
Линейно-функциональная структура (рис.2) характерна практически для всех предприятий. Она представляет собой совокупность линейно-функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация в таком случае проектного управления осуществляется, например, путем создания рабочих групп. Управление проектом осуществляется одним, двумя ведущими специалистами, частично занятыми управлением проектом. Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч, советов и т.д.
Рисунок 2. Функциональная структура управления при управлении проектами
Матричная структура (рис.3) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю отраслевую корпорацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в корпорациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
 |
Рисунок 3. Матричная структура управления при управлении проектами
При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру (рис.4) управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений Корпорации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.
Рисунок 4. Проектная структура управления при управлении проектами
При выборе организационной формы проектного управления необходимо учитывать особенности организационной структуры предприятия. Каждая форма имеет свои достоинства и недостатки.
5.2 Основы управления проектами
Методика управления проектами введена в компании совсем недавно. До этого управление осуществлялось на основе приказа «свыше», определенные сотрудники занимались проектом в рамках своей рабочей деятельности, причем работники были из разных подразделений компании.
На данном этапе в компании сохранились черты прежнего управления, но тем не менее организационная структура претерпела изменения.
Существующая структура организации линейно-функциональная. Это проявляется в следующем:
· Менеджеры проекта являются функциональным подразделения, полномочия менеджера сильно ограничены и, зачастую, сводятся лишь к анализу и рекомендациям по принятию решений.
· Наличие ресурсов ограничено, человеческие ресурсы в основном выделяются только на частичную занятость.
· Бюджет проекта контролирует функциональный руководитель. Менеджер проекта только уведомляет об отклонениях, причинах их возникновения и рекомендациях по мероприятиям, направленных на компенсацию превышений бюджета проекта в целом.
· Роль менеджера проекта – частичная занятость на проекте. Поскольку помимо работ на проекте, менеджеры проекта заняты текущей операционной деятельностью.
В компании для большинства объектов не создается команды по проекту, разработка и осуществление его проходит в рамках обычной деятельности сотрудников, это является частью их работы.
Но существует ряд объектов, на которых структура максимально приближена к проектной структуре, на данные проекты выделена отдельная команда проекта, которая работает только на данном проекте.
Положительными сторонами данной структуры являются разделение функциональных обязанностей и полномочий, отработанная годами схема управления, знания сотрудниками руководителя и всей иерархии руководства, а также то, что руководство находится в курсе хода реализации каждого проекта.
Данная структура дает возможность более плавного распределения человеческих ресурсов, поскольку выделение, например, такого ресурса, как инженерно-технические работники, на проект на полную занятость в проектах компании неоправданно и ведет к увеличению расходов на проект.
Но это одновременно является и минусом, поскольку необходимые ресурсы в момент, когда потребуются, возможно, будут заняты на другом проекте или операционной деятельности. Также нет возможности мотивирования данных работников. Работник в первую очередь будет заинтересован в выполнении задания функционального руководителя, нежели руководителя проекта, в котором он занят частично.
Такая структура имеет много ограничений, таких как:
1.) Тотальная централизация. Все вопросы по проекту решаются только через высшее руководство, при размерах компании более 3000 сотрудников (изменения стоимости, сроков, объемов работ). Субподрядчики выбираются сугубо топ-менеджментом, также как и распределение финансирования и ежедневных платежей;
2.) Много уровней иерархии, затрудняет проведение документов, изменений. Каждый начальник при этом хочет привнести (посоветовать) в управление проектом свое (в листе согласования отчета по контрольным вехам 6 человек);
3.) Не полное разделение функций между отделами, возможно дублирование (отчет о выполнении за месяц пишет три подразделения, и каждое по ею разработанной форме);
4.) Выполнение работ сотрудником только в рамках функционала без интереса к общему результату (часть отделов не представляют как выглядит результат проекта (здание) в реальности).
Это, в свою очередь, затрудняет принятие некоторых решений по проекту. Особенно трудно они принимаются в данный момент о выделении необходимого финансирования и материалов на проект, заявки теряются в иерархии руководителей.
Возникают сложности с утверждением исходных сроков, объемов, если проект инициируется компанией, а не сторонним заказчиком.
Решение оперативных вопросов затягивается из-за разделения функции и инстанций согласований (на подписание дополнительных объемов по проекту не учтенных сметчиками может уйти до 3 недель, договора подрядчиков зависают на месяц).
В основном управление проектами компании осуществляет одно из ее подразделений ООО ФСК «Монолитинвест». Данный отдел часто выступает в роли Заказчика и Инвестора объектов ООО «Монолитхолдинг».
Основными функциями управляющего проектом являются планирование распределения материальных и финансовых ресурсов по проекту, контроль за выполнением проекта и отклонением от первоначальных смет, выявление причин отклонений.