Управление производственными и финансовыми рисками предприятия следует рассматривать как сложный многоступенчатый процесс, который имеет целью уменьшить или компенсировать ущерб предприятия при наступлении неблагоприятных событий. При этом стоит различать два нетождественных понятия – минимизация ущерба и снижение риска. Минимизация ущерба предполагает, что рисковое событие произошло, и используются различные механизмы, направленные на поглощение или компенсацию возникших убытков. Снижение риска означает снижение вероятности наступления неблагоприятных событий.
Основные этапы процесса управления производственными и финансовыми рисками предприятия включают: анализ риска; выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности; принятие решения; непосредственное воздействие на риск; контроль и корректировка результатов процесса управления. В обобщенном виде схема процесса управления рисками предприятия показана на рисунке 1.3. [25, с. 180].
Рисунок 1.3 – Схема процесса управления рисками предприятия
Начальным этапом процесса управления рисками предприятия является анализ рисков, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. В обобщенном виде анализ включает идентификацию рисков и их оценку. Далее осуществляется выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Как правило, каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения, поэтому возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них.
На этапе принятия решений формируется общая стратегия управления всем комплексом рисков предприятия, определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами. Процесс непосредственного воздействия на риск представлен соответствующими методами управления, которые требуют более детального изучения и будут рассмотрены далее.
На заключительном этапе управления риском осуществляется контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации. Он может выражаться в выявлении новых обстоятельств, изменяющих уровень риска, передаче этих сведений страховой компании, наблюдении за эффективностью работы систем обеспечения безопасности и т.д.
Все методы управления производственными и финансовыми рисками предприятия с точки зрения минимизации негативного влияния неблагоприятных событий можно разделить на две большие группы:
1. Дособытийные методы управления рисками. Эта группа методов предполагает осуществление превентивных мероприятий, направленных на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба).
2. Послесобытийные методы управления рисками. Данные метолы реализуются после наступления ущерба и направлены на ликвидацию последствий, а также на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. [26, с. 44-45]
Можно с уверенностью сказать, что именно первая группа методов управления ориентирована на улучшение рискового профиля предприятия. Тем не менее, с точки зрения формирования рискового профиля предприятия в будущем немаловажными является и вторая группа методов.
В рамках названных выше групп и точки зрения поведения управляющей стороны и отношения к рисковым событиям методы управления рисками предприятия включают 4 основные группы методов: 1. методы уклонения от риска; 2. методы локализации риска; 3. методы диссипации риска; 4. методы компенсации риска. Рассмотрим их подробнее.
1. Методы уклонения от риска. Данная группа методов предполагает, с одной стороны, уклонение от любых сомнительных операций, сделок, проектов, с другой стороны, может быть связана с переносом риска на третье лицо (страхование или поиск гаранта)
В первом случае хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики уклонения от рисков могут применять такие действия, как исключение рисковых ситуаций из бизнеса; избегание сделок с ненадежными партнерами, клиентами; отказ от услуг неизвестных или сомнительных фирм; отказ от инновационных или инвестиционных проектов, если те вызывают хоть малейшую неуверенность в успешной реализации. Данный подход достаточно распространен в современной российской практике риск-менеджмента, однако насколько он оправдан в той или иной ситуации сказать сложно, поскольку полный отказ от рисковых операций и проектов ограничивает возможности предприятия по развитию и получению дополнительной прибыли.
Вторая ситуация связана с переносом риска на третье лицо через страхование своих действий в страховой компании или предоставление полных или частичных гарантий со стороны третьих лиц. Следует отметить, что страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность руководителей предприятий, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию текущих хозяйственных решений, регулярно проводить превентивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом.
В том случае если страхование выбирается руководством компании как основной метод управления рисками, то необходима разработка комплексной программы защиты, а не единичные обращения в страховую фирму. Если у предприятия не хватает средств для комплексной страховой защиты, необходимо выделить те риски, реализация которых связана с наибольшими потерями и застраховать именно их.
Однако страхование как метод управления рисками может быть неприменим во многих ситуациях, с которыми сталкиваются предприятия реального сектора экономики. В частности, если организация осваивает новые виды продукции или технологии, страховые компании не располагают соответствующими статистическими данными, необходимыми для проведения актуарных расчетов и определения страховых тарифов, данные виды рисков не страхуются. Именно поэтому первоначальные действия руководства или управляющих, направленные на улучшение рискового профиля предприятия, должны быть связаны с выяснением, является ли данный риск страховым или нет. Если риск относится к категории нестраховых, то переходят к рассмотрению других методов нейтрализации или минимизации рисков.
Поиск гарантов как метод управления рисками применяется как мелкими, так и крупными предприятиями, однако при этом функции гаранта выполняются разными экономическими субъектами. Малые и средние предприятиями обращаются к крупным компаниям за покровительством, например, к банкам, инвестиционным фондам, страховым компаниям; крупные компании – к органам государственного управления. Стоит отметить, что предоставляемые гарантии должны быть взаимовыгодными для обеих сторон. [27, с. 83-84]
2. Методы локализации риска. Данная группа методов применяется в тех случаях, когда можно четко идентифицировать источники риска. В этом случае наиболее опасные участки производственного процесса локализуются, и над ними устанавливается контроль, снижается уровень производственных и финансовых рисков, улучшается рисковых профиль предприятия. Наиболее часто к данной группе методов прибегают крупные компании, осуществляющие инновационную деятельность, для внедрения инновационных проектов, освоения новых видов продукции и т. д.
При этом возможно два варианта действий: 1. создание венчурных предприятий; 2. создание специальных структурных подразделений для выполнения рискованных проектов.
В первом случае для реализации высокорискованных проектов создают дочерние, так называемые «венчурные» предприятия, в рамках которых локализуется наиболее рискованная часть деятельности предприятия по внедрению инновации. В то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциала «материнской» компании.
Во втором случае опасны этап работ или участок деятельности предприятия выделяется в структурно или финансово самостоятельное подразделение, например, центры финансовой ответственности или бизнес-единицы с разной степенью автономности от выделенного бухгалтерского учета и самостоятельного баланса до превращения в самостоятельное юридическое лицо. [28, с. 68-69]
3. Методы диссипации (рассеивания) риска. Данные методы управления считаются наиболее гибкими и могут быть реализованы как в форме интеграции, так и в форме диверсификации.
Интеграция представляет собой объединение предприятий в одно либо в группу (холдинги, финансово-промышленные группы, конгломераты, консорциумы, ассоциации и т.д.). При этом происходит распределение рисками между стратегическими партнерами. Возможны следующие виды интеграции:
– обратная интеграция, предполагает объединение с поставщиками;
– прямая интеграция, подразумевает объединение с посредниками, образующими дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции предприятия;
– горизонтальная интеграция, предполагает объединение с конкурентами; обычно такие ассоциации создаются с целью согласования ценовой политики, разграничению зон хозяйствования, каких-либо совместных действий;
– вертикальная интеграция – это объединение организаций, осуществляющих разные виды деятельности для достижения совместных стратегических целей.
Именно при вертикальной интеграции достигается дополнительный антирисковый эффект, состоящий в том, что на входах и выходах предприятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции. [29]
Диверсификация предполагает увеличение разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или каналов поставок, реализацию нескольких инвестиционных проектов с небольшой капиталоемкостью. Возможны следующие варианты диверсификации:
– диверсификация деятельности предприятия, т.е. увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг; выбор продукции, ориентированной на различные социальные группы потребителей и т.п.;
– диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; при этом желательно равномерное распределение долей каждого контрагента, чтобы отказ даже нескольких из них не приводил бы к срыву производственно-сбытовой программы предприятия в целом;
– диверсификация закупок сырья и материалов, предполагающая взаимодействие со многими поставщиками, чтобы при нарушении графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным причинам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства и т.п.), предприятие смогло безболезненно переключиться на работу с другими поставщиками того же или аналогичного продукта;
– диверсификация инвестиций, применяемая при формировании инвестиционного портфеля предприятия и предполагающая предпочтение программ реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоемкости перед программами, состоящими из единственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. [30, с. 304-306]
Интеграция и диверсификация как основные методы диссипации риска могут быть дополнены распределением ответственности между участниками производства и распределением риска во времени.
4. Методы компенсации риска. Данные методы носят упреждающих характер, однако они более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения. К методам компенсации риска следует отнести:
– Стратегическое планирование. Как метод управления рисками стратегическое планирование дает ощутимый эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия. Профессионально поставленные работы по стратегическому планированию на предприятии, которым обычно предшествует детальное изучение потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределенности, позволят предугадать появление «узких» мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия, а, следовательно, разработать комплекс компенсирующих мероприятий, план развертывания и подключения резервов.
– Прогнозирование внешней среды. Прогнозирование заключается в регулярной разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, а именно: в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает или собирается выступить продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.
– Активный целенаправленный маркетинг. Для предприятий «рыночного типа», т.е. обладающих достаточно гибкой технологией и широкими возможностями перенастройки производства под изменчивые потребности рынка, активный целенаправленный маркетинг является достаточно эффективным способом борьбы с проявлением факторов риска. Для этого предприятие должно интенсивно формировать спрос на свою продукцию, используя неоднократно проверенные маркетинговые инструменты: сегментацию целевого рынка, оценку его емкости; организацию рекламной кампании; анализ поведения конкурентов, выработку стратегии конкурентной борьбы, разработку политики и мер управления издержками.
– Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. В основе данного метода лежит информатизация, т.е. приобретение актуализируемых компьютерных систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных и заказных прогнозно-аналитических исследований с использованием компьютерных моделей и «микроэкономических экспериментов», обращение в консультационные фирмы. Полученные данные позволят уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать тактические и стратегические планы.
– Создание системы резервов. Данный метод по своей экономической природе близок к страхованию, иногда его называют самострахование. Фактически на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, временно консервируются свободные мощности, устанавливаются, как бы впрок, новые контакты и связи. Стоит отметить, что в современных экономических условиях предприятия предпочитают формировать финансовые резервы в виде накоплений собственных денежных страховых фондов, подготовки «горячих» кредитных линий и использования залогов на случай непредвиденных затрат и т.п. Кроме того, может быть задействовано использование резервов внутренней среды предприятия, возможностей его личностного и структурного самосовершенствования – от обучения и тренинга персонала в условиях действия факторов риска, расстановки кадров в соответствии с их склонностью к риску до выработки специфической корпоративной культуры.
– Привлечение внешних ресурсов. В том случае если предприятие не в состоянии покрыть все потери за счет внутренних ресурсов, необходимо организовать привлечение внешних ресурсов, в т.ч. кредитных. Однако очевидно, что в условиях высоких производственных и финансовых рисков, сопряженных с потерями и убытками, доступность кредитных ресурсов существенно ограничена. [31, с. С. 94-98]
Таким образом, понятие риска является достаточно сложным и многогранным. Рисковый профиль предприятия складывается их тех рисков, которые несут в себе определенные возможности и угрозы для предприятия. Оценка рискового профиля рассматривается как неотъемлемый элемент системы управления производственными и финансовыми рисками, построения эффективной системы риск-менеджмента предприятия.