Правила Питера Друкера для приобретений компаний





Первое правило: приобретение должно основываться на стратегии бизнеса, а не на финансовой стратегии

Согласно Друкеру, «Приобретения, основанные на финансовыйх стратегиях, в большей или меньшей степени обречены на неудачу». Успешные приобретения основываются на бизнес-планах

Второе правило: какой вклад должна вносить фирма-покупатель

Покупка с целью диверсификации, согласно Друкеру, обернулась бы неудачей, если бы ее целью было усиление слабых мест компании покупателя: «Успешное основывается на том, что вкладывает покупатель в покупку, а не наоборот». (новые возможности работы и т.д.)

Третье правило: ядро единства

Успешное приобретение требует наличия ядра единства у покупателей и покупаемой компании. Они должны иметь нечто общее и это общее должно находиться в той области, где обе стороны сделки обладают высокой компетентностью.

Четвертое правило: уважайте бизнес, товары, покупателей и ценности

Покупающая компания должна уважать бизнес покупаемой компании. Они должны верить, что он приносит пользу, и уважать его продукцию, рынки и покупателей. Друкер приводит в качестве примера покупки фармацевтическими компаниями ирм по производству косметики, которые оказались во много неуспешными из-за того, что не следовала этому правилу (для биохимиков губная помада- «легкомысленный товар»

Пятое правило: необходимо назначать новых руководителей

Приобретение вряд ли принесет пользу, если фирма-покупатель не может и не готова назначить в покупаемую фирму новых руководителей в течение максимум одного года. Одна из причин увольнения топ-менеджеров покупаемой фирмы состоит в том, что они привыкли быть боссами, а теперь они оказываются кем-то наподобие «руководителей подразделений»: дешевле заплатить этим людям за то, чтобы они ушли из компании, какими бы хорошими управленцами они ни были, чем бороться с ними за контроль над компанией.

Шестое правило: нужно переводить людей из одной компании в другую с повышением

Необходимо продемонстрировать наличие возможностей для продвижения независимо от того, к какой компании принадлежит работник. Иначе, не видя для себя возможностей в новой организационной структуре, лучшие работники наверняка ее скоро покинут и, вероятнее всего, перейдут к конкурентам.

 

На основании исследования различных определений горизонтальной интеграции нами было дано следующее определение: горизонтальная интеграция – это интеграция предприятий, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг.

Для характеристики особенностей горизонтальной интеграции необходимо отметить ее роль в экономике. Большинство экономистов отмечают противоречивый характер данного процесса. С одной стороны, горизонтальная интеграция дает ряд преимуществ:

● Слияние может привести к тому, что самый прогрессивный управленческий и технический опыт будет направлен на использование недостаточно эксплуатируемых фондов.

● Слияние может привести к экономии на масштабах производства, что способствует снижению себестоимости, улучшению качества продукции и стимулирует производительность труда.

● Слияние может дать возможность предпринимателю продать свою фирму кому-то, кто уже знаком с этим типом производства и, следовательно, будет занимать более выгодную позицию и заплатит самую высокую цену. Перспектива выгодной продажи побуждает предпринимателей основывать новые фирмы, стимулируя конкуренцию, облегчая как выход на рынок, так и уход с рынка.

● Интеграция помогает компаниям преодолевать трудности периода экономической трансформации.

● В отдельных случаях горизонтальная интеграция позволяет объединять эффекты масштаба и размеры и тем самым сокращать средние издержки на производство продукции. Обычно такие типы горизонтальных объединений выгодны и в социальном плане

С другой стороны, горизонтальная интеграция противоречит сущности рыночной экономики:

● Слияния прямых конкурентов могут привести к приобретению одним из хозяйствующих субъектов значительной власти на рынке, увеличению вероятности того, что остальные хозяйствующие субъекты станут открыто либо тайно координировать свои решения в области ценообразования или объема выпускаемой продукции.

● Проблема состоит в том, что широкомасштабное развитие интегрированных предприятий может привести к концентрации экономической и политической мощи в ограниченном количестве центров влияния, тем самым препятствуя проникновению на рынки новых фирм.

● Данные предприятия могут оказаться менее приспособленными к быстрым изменениям внешней среды, чем независимые малые и средние предприятия.

Горизонтальная интеграция, как правило, применятся тогда, когда отрасль не концентрирована. В этом случае она приводит к сокращению средних издержек на производство продукции и выгодна в социальном плане.

В случае, когда отрасль высококонцентрирована, тогда горизонтальная интеграция эффективна при следующих условиях:

● При условии, что на отраслевом рынке действуют крупные иностранные компании.

● Если необходимо освоение новой технологии, ожидается высокая эффективность деятельности новой структуры.

 

● При условии, когда одна из компаний, входящая в состав этой новой структуры, испытывает серьезные финансовые трудности.

Вертикальная интеграция - производственное и организационное объединение предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция охватывает поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Рис.Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции.

Преимущества вертикальной интеграции:

-сочетание лучшей координации действий с большими возможностями контроля

-более тесные контакты с конечными потребителями за счет интеграции, направленной «вверх» по технологической цепочке

-стабильность хозяйственных связей позволяет снизить проектно-производственные затраты за счет заделов по сложившимся направлениям работ, наличия централизованных фондов финансовых и материальных средств, возможности содержать, как правило, убыточные фонды и объекты социально-культурного назначения

-доступ к информации, технике и технологии более высокого уровня качества и стоимости (исходя из накопленных массивов, централизации средств и «имени», авторитета крупного предприятия)

-большая гарантированность заказов, поставок, выполнения работ и услуг.

Преимущества верт.интеграции, реализуемые посредством административных рычагов (управленческих решений, основанных на централизованном их планировании, жестких программах и контроле результатов в сравнении с целями), более эффективно могут быть достигнуты с помощью специальных организационных и экономических методов управления. Эти методы описываются понятиями корпоративного стратегического мышления, включающими три основные составляющие:

1)Стратегический менеджмент с его акцентом на предпринимательство, которое предполагает: необходимость анализа структурных факторов развития предприятия, реорганизации его производственных и управленческих структур, способность оценки структуры рыночных потребностей, умение максимизировать выгоды потребителей и свои, способность руководить, формулируя цели, организуя подразделения и людей на их достижение с разумной долей риска, психологические особенности.

2)«Портфельная стратегия» (в условиях дефицита и высокого уровня спроса), ориентированная на 6 задач:

-приобретения в новых отраслях и направлениях деятельности, рассматриваемые как способ роста масштабов предприятия

-укрепление существующих подразделений посредством приобретений

-постепенный выход из неперспективных направлений деятельности

-продажа имущества, неиспользуемого на данном предприятии

 

-размещение ресурсов (денежных, материальных и нематер.) в форме капитала (покупка акций, внесение вклада при учреждении других предприятий) или затрат (совместные проекты, работы и т.п.)

-использование эффекта синергизма (совместного действия), реализующего стратегические преимущества соединения ряда предприятий под одним руководством.

3)Третьей составляющей корпоративного стратегического мышления, усиливающейся при возрастании значимости конкуренции, является сама деловая стратегия – как обобщающая модель действий для достижения целей и подцелей путем координации действий подразделений и работников в направлении видения и миссии предприятия.

Приведем несколько характерных примеров вертикальной промышленной интеграции.

«Тойота мотор компани». Вопреки распространенному мнению, «Тойота» – это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:

- детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели, кузова);

- детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);

- детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);

- стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).

Детали первой группы производятся на самой «Тойоте». Детали второго типа – на так называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы – в независимых или слабоконтролируемых фирмах.

Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?

· Покупка 15 – 25 % акций ассоциированной компании.

· Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы в качестве директоров по долгосрочным контрактам.

· Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.

· Предocтавление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).

· «Тойота» не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим конкурентам.

Юнилевер и Калинка

Unilever закрыл сделку по приобретению 82% акций ОАО "Концерн "Калина" за 17,4 млрд руб. Как сообщили в Unilever, это приблизительно на 0,7 млрд руб. превышает ранее озвученную сумму, учитывая ряд внесенных изменений в отношении фактической стоимости сделки.

Оценочная стоимость 100% бизнеса "Калины" не изменилась и составляет приблизительно 25,9 млрд руб. В районе 10 января 2012г. Unilever направит предложение о приобретении остальных акций концерна.

 

О сделке было объявлено в середине октября 2011г. Ранее Unilever получил одобрение на сделку от Федеральной антимонопольной службы (ФАС) РФ и других компетентных органов.

Unilever - один из ведущих мировых производителей потребительских товаров повседневного спроса. Компания представлена в 180 странах. Unilever выпускает товары под 400 торговыми марками в 14 категориях продуктов питания, товаров для дома и личной гигиены. В число торговых марок Unilever входят такие бренды, как Omo, Lipton, Dove, Axe/Lynx, Knorr, Hellmann's, мороженое Wall's, Flora/Becel, Vaseline, Surf и Cif. Штат компании насчитывает 167 тыс. человек.

ОАО "Концерн "Калина" - компания, работающая на парфюмерно-косметическом рынке. Ведущими брендами компании являются "Черный жемчуг", "Чистая линия", MIA, Manhattan Clearface и Apotheker Scheller - в средствах по уходу за кожей, "32" и "Лесной бальзам" - в средствах по уходу за полостью рта.

ПРИМЕРЫ

Горизонтальная интеграция: слияние двух автомобильных гигантов “Даймлер - Бенц” и “Крайслера” - это пример именно горизонтальной интеграции. В результате образуется гигант, который будет в состоянии почти на равных конкурировать с признанными лидерами автомобильного бизнеса - “Дженерал Моторз” и “Форд Моторз”. Российская практика дает нам, к сожалению, немало примеров неудачной горизонтальной интеграции - несостоявшиеся слияния ЮКОС и “Сибнефти”, Кузнецкого металлургического и Западно-Сибирского металлургического комбинатов.

Вертикальная интеграция:Российские примеры (вперед) такого рода интеграции связаны, например, со стремлением нефтяных компаний создать собственные сети бензоколонок, т. е. довести свой бизнес до конечного потребителя. Напомним, что при этом сеть бензоколонок создается не только в России. Самый яркий пример - строительство ЛУКойлом сети бензоколонок в США. Различают интеграцию “назад”, когда фирма расширяет свой бизнес за счет, например, стадии производства сырья.





Рекомендуемые страницы:


Поиск по сайту

©2015-2019 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-01-11 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

Обратная связь

ТОП 5 активных страниц!