Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников
Введение
К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. распространена нереалистичная деловая оценка, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка «экстремальности», ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить их полностью вряд ли возможно, но стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие необходимо.
Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
В литературе существуют различные подходы к классификации этапов построения системы оценки персонала. В данном случае предлагаем рассмотреть этот вопрос с точки зрения выделения мотивационного влияния ее этапов. Перечислим основные этапы построения системы оценки персонала:
1) подготовительный этап;
2) проведение оценочных процедур;
3) подведение итогов и оглашение результатов;
4) планирование дальнейшей работы с персоналом на основании полученных данных.
Подготовительный этап
Подготовительный этап является решающим для проведения дальнейших оценочных процедур. Многие авторы выделяют его, но обращают внимание лишь на одну или несколько ступеней его осуществления.
Мы будем рассматривать все ступени подготовительного этапа проведения оценки персонала с точки зрения мотивационного аспекта согласно следующей классификации:
анализ факторов внешней и внутренней среды;
постановка целей и задач;
выбор методов и критериев оценки, разработка процедуры оценки;
|
|
информирование сотрудников о предстоящем мероприятии.
Анализ факторов внешней и внутренней среды организации
Первым шагом в построении любой системы является анализ существующего положения.
В данном случае при построении системы оценки персонала в организации необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды. Рассмотрим их согласно следующей классификации с выделением мотивационных аспектов.
1. Факторы внешней среды.
Состояние экономики в отрасли, регионе, стране. Предложим следующую классификацию возможных состояний экономики:
— стабильная, устойчивая;
— развивающаяся (инновационная);
— развитая;
— кризисная.
В настоящее время мы особенно сильно ощутили влияние состояния экономики страны на предприятия. Однако кризис повлиял не только на их экономическое состояние, но и на внутренние организационные процессы, в том числе и на систему управления персоналом. Таким образом сложные экономические условия, взявшие начало в мировой экономике, привели к пересмотру стратегий управления человеческими ресурсами конкретных предприятий. Довольно серьезные изменения, в свою очередь, понесли и системы оценки персонала организаций. В короткие сроки они были переориентированы с первоначальной цели получения данных для дальнейшего развития работников (обучение, продвижение, материальное поощрение) на получение информации для оптимизации численности и экономии фонда заработной платы.
Возвращаясь к мотивационному аспекту данного фактора, можно отметить следующее: состояние экономики также оказывает влияние на мотивационные профили работников. Если до кризиса люди при поиске нового места работы обращали внимание на возможность развития и карьерного роста, наличие расширенного социального пакета у организации, гибкую премиальную часть (возможность больше зарабатывать при б о льших трудозатратах) и т.д., то сегодня их больше интересуют стабильная заработная плата, устойчивое положение компании на рынке, официальное оформление и стандартный социальный пакет.
|
|
В связи с повышением значимости потребности в безопасности (в уверенности сохранения рабочего места) повысилось мотивационное значение оценки персонала, работники стали более внимательно и ответственно относиться ко всем процедурам оценки, а также в обязательном порядке корректировать трудовое поведение в соответствии с полученными результатами.
Мы можем сделать следующий вывод: экономическое состояние отрасли, региона или страны в определенной мере воздействует на изменение мотивационного профиля работника, внося изменения в приоритеты его потребностей, что в свою очередь оказывает воздействие на повышение или понижение мотивационной функции оценки персонала, и также должно влиять на выбор методов оценки.
Состояние рынка труда и конкурентной среды. Рынок труда может быть:
— стабильным (примерно равное количество кандидатов и вакантных мест);
— переполненным (количество кандидатов в разы превышает количество вакансий);
— дефицитным (количество кандидатов в разы меньше количества вакансий).
|
|
Определенные категории работников, имеющие на рынке труда статус «редкие», как правило, имеют определенные требования к рабочему месту. Положение на рынке труда оказывает влияние на сложившиеся притязания работников не только к определенному уровню заработной платы, но и к условиям труда. Некоторые категории работников привыкают к наиболее популярным системам оценки персонала и предпочитают рабочие места с уже знакомыми правилами оценки (например, менеджеры по продажам предпочитают определенный процент, топ-менеджеры — оценку по основным показателям деятельности организации). Делая выбор между определенными методами, процедурами и показателями, нужно сделать так, чтобы это не стало камнем преткновения при поиске работников на вакантные должности.
Конкурентная среда влияет таким же образом на мотивационный профиль работников, как и состояние рынка труда. Люди чаще всего сравнивают компанию, в которой они работают, с компаниями-конкурентами по уровню оплаты, условиям труда, системе оценки и обучения персонала. При построении системы оценки персонала необходимо учитывать удачный и неудачный опыт конкурентов в данной сфере.
2. Факторы внутренней среды. Они играют более существенную и сложную роль в построении системы оценки персонала. В обязательном порядке необходимо учитывать все внутренние процессы в организации, т.к. иногда, не предусмотрев какой-либо фактор, можно в итоге получить формально существующую систему оценки персонала, не достигающую поставленных целей.
Размер организации. Предложим следующую классификацию организаций:
— крупная (от 300 штатных единиц);
— средняя (от 50 до 300 штатных единиц);
— мелкая (до 50 штатных единиц).
Как показывает практика, чем крупнее организация, тем более сложную систему оценки персонала она имеет. В первую очередь это связано с тем, что руководители крупных организаций, имеющие большой штат работников и структурных подразделений, не имеют возможности контролировать все процессы. В связи с этим при построении системы оценки в таких организациях во главу угла ставят возможность получить максимальную информацию об эффективности работы с каждого рабочего места. При этом выбирают огромное количество критериев, которые тяжело учитывать и обрабатывать.
В маленьких организациях, где штат работников не более 30–40 человек, руководители часто сомневаются в необходимости системы оценки, т.к. всех сотрудников они знают «в лицо» и имеют возможность ежедневно контролировать все процессы. Мотивационное значение данного фактора для работников заключается в том, что в более крупных организациях достижение успешной оценки для работников — это возможность проявить себя: среди многочисленного штата работников выделяют «лучших» и «худших», и работники с наиболее высокой оценкой имеют возможность продвинуться по службе или получить дополнительные льготы. В малочисленных организациях оценка предназначена в основном для корректировки трудового поведения и выявления ошибок и проблем в текущей деятельности.
Организационная структура. Рассмотрим основные виды организационных структур:
— линейная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная. Чем более разветвленной и сложной является организационная структура компании, тем более разработанной должна быть система оценки персонала. При наличии линейной структуры управления основной угрозой демотивации выступает субъективизм руководящего лица, на плечи которого ложится оценка всех подчиненных ему лиц.
В данном случае рекомендуется особенно тщательно подходить к разработке критериев оценки для того, чтобы максимально снизить возможность принятия субъективных решений. Параллельно необходимо осуществлять оценку работника другими сотрудниками из функционально связанных с ним и его отделом подразделений (например, методом «360 градусов»), что позволит снизить субъективизм принимаемых решений.
В случае линейно-функциональной структуры рекомендуется разрабатывать критерии оценки не только для отдельных работников, но и для отделов и подразделений, что позволит руководителю организации принимать более объективные решения. Матричная структура, безусловно, должна строиться на критериях оценки командной работы в рамках проектов, программ и т.д., а также необходимо учитывать вклад каждого работника в общий проект. Дивизиональная структура как одна из наиболее разветвленных и сложных строится не только на оценке общих показателей отдельных работников и отделов, но также и на оценке работы каждого дивизиона (для побуждения работников к достижению общих целей компании). При организации системы оценки необходимо учитывать имеющуюся организационную структуру в части постановки перед ней определенных целей и задач, а также организации потоков информации, что позволит стимулировать работников к достижению общей цели организации.
Категория оцениваемых работников. В зависимости от того, какую категорию работников оценивают (руководителей, специалистов, рабочий и обслуживающий персонал), выбирают соответствующие методы, процедуры и критерии оценки. С точки зрения мотивационного фактора следует учитывать, что у разных категорий персонала преобладают различные виды потребностей. Также в зависимости от категории персонала ставятся различные мотивационные цели. Например, руководителей и топ-менеджеров необходимо побуждать к достижению общих целей организации (оценка на основе основных показателей деятельности всей организации), а служащих рабочих специальностей — к повышению производительности труда и качества труда (оценка на основе показателей деятельности отдельных работников).
Категория оцениваемых работников влияет на выбор мотивационных целей оценки, что в свою очередь определяет выбор методов и критериев оценки персонала.