Содержание
Введение. 3
1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Алтекс –Группа Компаний". 4
2. Анализ внешней среды.. 6
3. Анализ рыночной ситуации. 10
Заключение. 12
Список литературы.. 13
Приложение 1. 14
Приложение 2. 15
Введение
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории менеджмента принято называть внешней средой.
В условиях перехода России к рыночным отношениям каждое предприятие сталкивается с необходимостью анализа и оценки своей деятельности. Конкурентные преимущества предприятия определяются производством высококачественной продукции, которая будет иметь коммерческий успех в условиях конкуренции.
В отчете рассмотрены вопросы менеджмента и внешнего окружения организации и формирования конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ конкурентных преимуществ ЗАО "Алтекс Группа-Компаний" г. Н. Новгород. Это предприятие представляет собой довольно благополучную компанию, отличающуюся от других предприятий города тем, что уже в течении 17 лет успешно работает в условиях становления российского рыночного хозяйства и представляет реальных пример использования своих конкурентных преимуществ для расширения своей торговой деятельности.
|
|
1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Алтекс –Группа Компаний"
Коммерческая организация "АЛТЭКС – группа компаний", является закрытым акционерным Обществом и действует на основании Устава и законодательства. Первоначальное фирменное наименование юридического лица – Закрытое акционерное общество "Документ Центр – АЛТЭКС" изменено на фирменное наименование Закрытое акционерное общество "АЛТЭКС – группа компаний" по решению общего собрания акционеров (Протокол № 10 от 15 июня 2001г).
Место нахождения ЗАО "АЛТЕКС– группа компаний": Российская Федерация, 603022, г. Нижний Новгород, проспект Гагарина, д.5
Общество имеет два филиала:
1. Дзержинский филиал ЗАО "АЛТЭКС – группа компаний", расположенный по адресу: 606000, Нижегородская область, г. Дзержинск, ул. Гайдара, 60.
2. Павловский филиал ЗАО "АЛТЭКС – группа компаний", расположенный по адресу: 606130, Нижегородская область, г. Павлово, ул. Красноармейская, 33.
ЗАО "АЛТЭКС - группа компании" является коммерческой организацией, преследующей получение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.
Целями деятельности компании являются также достижение до 2010 года лидирующих позиций по всем направлениям деятельности Компании в нижегородском регионе.
Основная бизнес-идея Компании: "АЛТЭКС – офисный интегратор".
Работа с клиентами направлена на формирование долгосрочных отношений. Продажа любой продукции имеет сервисную поддержку. Это позволяет гарантировать бесперебойную работу оборудования у клиентов. Постоянно работает "горячая линия" связи, по которой клиенты могут дать свою оценку качества товаров и услуг.
|
|
Основные бизнес-продукты Компании:
копировальная техника,
компьютеры,
мебель и ковровое покрытие,
услуги копирования,
полиграфия,
бумага,
канцелярские товары,
сувенирная продукция,
жалюзи,
упаковочные материалы.
В отчете, будет рассматриваться одно из подразделений компании – Центр Оперативной Печати (ЦОП), численный состав которой 16 человек.
Анализ внешней среды
Во время работы на предприятие постоянно действуют различные факторы, оказывая на него сильное влияние. Эти факторы делятся на внешние (связанные с внешним окружением фирмы: конкуренцией, потребителями, поставщиками, влиянием государственных органов, политической и экономической обстановкой) и внутренними (связанные с самой фирмой, ее целями, задачами, технологией работы, особенностями структуры и кадров, взаимоотношениями в коллективе).
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. По существу анализ внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:
|
|
1) Где сейчас находится предприятие?
2) Где оно должно находиться в будущем?
3) Что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие можно выделить в семь областей
Экономические факторы. Темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, стабильность доллара, налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Руководство предприятия должно следить за нормативными документами федеральных и местных органов; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений; за соглашениями по тарифам и торговли. Поскольку Правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для предприятий было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.
Рыночные факторы. Жизненные циклы различных товаров и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию предприятия по отношению к конкурентам.
Технологические факторы. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Конкурентные факторы. Ни одно предприятие не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:
1) анализ будущих целей конкурентов;
2) оценка текущей стратегии конкурентов;
3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные предприятия;
4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Социальные факторы. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для предприятия.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
факторы макросреды;
факторы непосредственного окружения фирмы.
Макросреда
К факторам макросреды обычно относят:
экономическое состояние страны;
политико-правовой аспект;
социальное и культурное окружение;
научно-техническое и технологическое развитие общества.
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Для компании ЗАО "Алтекс - Группа Компаний" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г.Н. Новгороде, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
конкурентная борьба внутри отрасли;
угроза появления товаров и услуг-субститутов;
способность поставщиков диктовать свои условия;
угроза появления новых конкурентов;
способность покупателей диктовать свои условия.
Анализ рыночной ситуации
Доли основных услуг и динамика в розничных продажах представлены в рис.1.
Рисунок 1. – Доли основных услуг за 1 квартал 2008 г.
По данным рисунка 1 в первом квартале 2008 года самой востребованной у клиентов остается наиболее доходная услуга - полноцветное копирование и печать.
Основные конкуренты в Н. Новгороде:
Палитра
Плакат
Росреклама
Строительная Академия
Копия-сервис
Фотоцентр Kodak
4. Анализ конкуренции на рынке
Анализ конкурентов направления "Печать" в Нижнем Новгороде.
 |
Таблица 1. – Анализ конкурентов.
В целом по итогам анализа конкурентов (таб.1) направления "Печать" можно сделать следующие выводы:
за последние 2 года на нижегородском рынке появилось несколько салонов, где оказывают услуги, аналогичные услугам ЦОПа;
в основном, цены у конкурентов ниже, но оборудование проигрывает по техническим характеристикам, что в значительной степени сказывается на качестве и скорости обслуживания;
у других салонов нет комплексности предоставляемых услуг, которая является одной из сильнейших сторон ЦОПа (из исследуемых 9-ти услуг все 9 есть только в ЦОПе, 8 из 9-в "Палитре", а в остальных салонах - 6 и меньше);
у ЦОПа более выгодное местоположение - деловой центр города, что обеспечивает поток клиентов; также в салоне действует дисконтная система, и постоянно появляются новые виды услуг, что создает благоприятную среду для привлечения клиентов.
Заключение
Мной была пройдена практика в Компании ЗАО "Алтекс – Группа Компаний", предметом деятельности которой является оптовая и розничная торговля предметами народного потребления, сложной бытовой и электронной техникой, оборудованием, операции с недвижимым имуществом, включая земельные участки, строительство зданий и сооружений, осуществление других видов деятельности.
Перед написанием данного отчета была поставлена главная цель - рассмотреть менеджмент и внешнее окружение организации на примере данной организации. На, мой взгляд с поставленной задачей я справился.
Так же мной был рассмотрено одно из подразделений компании – Центр Оперативной Печати (ЦОП) и дан анализ конкуренции на рынке г.Н. Новгорода. Как было выявлено в основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ.
Список литературы
1. Бланк И.А. "Управление торговым предприятием" М. 2006 "Тандем"
2. Даненбург В., Монкриф P., Тейлор В. " Основы оптовой торговли. Практический курс. " М. 2006 "Наше дело"
3. "Основы предпринимательского дела" под руководством и редакцией доктора экономических наук профессора Осипова Ю. М.3. Терминологический словарь-справочник М. 2006 "Экономика и жизнь"
4. Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2005.
5. Мескон М. Х.,. Альберт М. Основы менеджмента. / - М.: "Дело", 2006.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. - М.: "Дело ЛТД", 2007. - 320с.
7. Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2007.
8. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2006.
9. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 2006
Приложение 1
Структура компании ЗАО "Алтекс-Группа Компаний".
Приложение 2
Терминология по структуре компании ЗАО "Алтекс-Группа компаний":
Подразделение – для данного положения любая из имеющихся структурных единиц компании: Департамент, Сервисная служба, Отдел, Филиал. Употребляется для обобщения понятий.
Департамент – структурная единица компании, деятельность которой направлена на зарабатывание прибыли и отвечающая следующим требованиям:
Прямое подчинение Генеральному директору;
Имеет привязку к продуктовой группе;
Работает на обособленном сегменте или нише рынка;
Масштаб бизнеса по чистой прибыли ≥ 6 млн. руб. (исключения делаются для Департамента Транспорт). При недостижении установленного порога в 2008 финансовом году Департамент подлежит реорганизации.
Отдел – совокупность сотрудников, решающих единую задачу, внутри Департамента с назначенным руководителем (начальником отдела).
Направление – совокупность сотрудников, объединенных узкой специализацией по продукту внутри отдела с назначенным руководителем направления.
Сервисное подразделение – структурная единица компании (холдинга), деятельность которой направлена на обслуживание бизнес-процессов, происходящих в бизнес-подразделениях (сервис).
Сервисная служба – структурная единица компании (холдинга), входящая в сервисное подразделение, имеющая своего руководителя и ориентированная на выполнение конкретных задач (функций).
В целях представительства на рынке должности руководителей и сотрудников на визитных карточках могут отличаться от должности в штатном расписании и структуре компании (по согласованию с Генеральным директором или Заместителем Генерального директора по ФЭД).