Ключевые факторы развития

Л. Грейнер

Эволюция и революция в процессе роста организаций

 

Небольшая исследовательская компания выбирает слишком усложненную и формализованную для своего юного возраста и скромных размеров организационную структуру. В течение не­скольких лет она спотыкается о косность и бюрократизм и, нако­нец, поглощается более крупной компанией.

Ключевые руководители розничной сети продолжают крепко держаться за конкретную организационную структуру спустя долгое время после того, как она свое отслужила, поскольку их властные полномочия производны от данной структуры. Компания в конечном итоге становится банкротом.

Крупный банк наказывает «строптивого» менеджера, обвиняе­мого в возникновении проблем с текущим контролем, в то время как их базовой причиной являются централизованные методы управления, сдерживающие проникновение на новые рынки. Впоследствии многие молодые менеджеры покидают банк, развер­тывается конкуренция, и прибыли продолжают падать.

Проблемы этих компаний, подобно проблемам многих других, в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней рыночной динамикой. Исторические силы в действительности оказывают влияние на характер будущего роста организаций. Тем не менее руководители, спеша увеличить размеры компании, часто обделяют вниманием такие критические для развития вопросы, как: «Где была наша организация раньше? Где она сейчас? И какое значение имеют ответы на эти вопросы для определения того, куда мы идем?» Вместо этого пристальный взгляд руководства устремляется к внешней среде и будущему, как будто более точные рыночные прогнозы обеспечат новую организационную идентичность.

Компании не отдают себе отчета в том, что многие ключи к их будущим успехам находятся внутри их собственных организаций и их эволюционирующих состояний развития. Более того, неспособ­ность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции, либо, в конечном счете, к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Излагаемая в данной статье моя позиция состоит в том, что будущее любой организации может в меньшей степени детерми­нироваться внешними силами, чем ее историей. Подчеркивая влияние исторического фактора на развитие организации, я об­ратился к наследию европейских психологов (их тезис состоял в том, что поведение индивида в основном детерминируется пред­шествующими событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди). Распространяя данную аналогию развития индивида на проблемы развития организации, я рассмотрю ряд стадий развития, через которые растущие компании имеют тенденцию проходить. Но прежде позвольте мне привести два определения:

1. Термин эволюция используется для описания продолжи­тельных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

2. Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практики централизованного управле­ния в конечном итоге вызывают необходимость децентрализации. Более того, природа принимаемых руководством решений для вы­хода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста. Как я покажу ниже, существует, по крайней мере, пять ста­дий организационного развития, каждая из которых характеризу­ется как эволюцией, так и революцией.

Ключевые факторы развития

В последние несколько лет учеными начал накапливаться небольшой объем знаний об этапах организационного развития. Некоторые из этих исследований, такие как анализ временных ря­дов, изучающий модели экономической деятельности во времени, носят сугубо количественный характер.¹ Большинство разработок, однако, ориентированы на конкретные ситуации и используют

отчеты компаний и результаты интервью для воссоздания целост­ной картины корпоративного развития.² Тем не менее оба типа исследований склонны к чрезмерному эмпиризму, и их авторы не пытаются сформулировать более общие положения о процессе развития в целом.

Заметное исключение составляет исторический анализ Аль­фреда Д. Чандлера мл. в его книге «Стратегия и структура».³ В ней описаны четыре весьма широко трактуемые и общие ста­дии в жизни четырех крупных американских компаний. Ученый формулирует суждение о том, что внешние рыночные возможности предопределяют стратегию компании, которая, в свою очередь, детерминирует ее организационную структуру. Этот тезис явля­ется оправданным в отношении изученных Чандлером четырех компаний в основном потому, что они развивались в эпоху взрыв­ного расширения рынков и бурного технологического прогресса. Однако более поздние данные наводят на мысль, что организаци­онная структура может быть менее податливой, чем предполагал Чандлер; на деле, структура может оказывать критически важное влияние на корпоративную стратегию. Именно такая противопо­ложная позиции Чандлера точка зрения на то, как организацион­ная структура влияет на будущий рост компании, является сутью аналитической модели, представленной в настоящей статье.

Как следует из результатов недавних исследований⁴, существен­ное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

1. Возраст организации.

2. Размер организации.

3. Этапы эволюции.

4. Этапы революции.

5. Темпы роста отрасли.

Я опишу каждый из этих параметров отдельно, но, прежде всего, обратите внимание на их кумулятивный эффект, как это проиллюстрировано на рис. 1. Особо следует отметить то, как каждый параметр влияет на другой с течением времени; когда все пять параметров начинают взаимодействовать между собой, возни­кает более полная и динамичная картина организационного роста. После описания данных параметров и их взаимосвязей я рассмотрю каждую эволюционную/революционную стадию развития и пока­жу: а) как каждый этап эволюции порождает типичную для него революцию; и б) как решения, принимаемые руководством для выхода из каждой революции, предопределяют следующий этап эволюции.

 

 

Размер организации

Данный параметр отображен на рис. 1 как ось ординат. Проб­лемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. Таким образом, время не является единственной детерминантой структуры; на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени. Однако помимо проблем, связанных с возросшим размером, усиливаются проблемы коор­динации и коммуникаций, возникают новые функции, множатся уровни управленческой иерархии, и работы становятся все более взаимосвязанными.

 

Этапы эволюции

По мере того как увеличиваются возраст и размер организа­ции, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономическо­го спада или серьезных внутренних срывов. Термин «эволюция» представляется адекватным для описания этих более спокойных периодов, поскольку только умеренные корректировки кажутся здесь необходимыми для поддержания роста при сохранении одной и той же модели менеджмента.

Этапы революции

Беспроблемная эволюция не является неминуемой; нельзя пред­полагать, что организационный рост носит линейный характер. Рейтинг РогШпе 500, например, претерпел существенные измене­ния в течение последних 50 лет. Таким образом, в многочисленных историях компаний мы находим свидетельства того, что между относительно спокойными периодами эволюции имеют место пе­риоды существенной турбулентности.

Я назвал эти турбулентные времена периодами революции, по­тому что они обычно демонстрируют серьезный переворот в практи­ках управления. Традиционные управленческие практики, которые подходили для организации более мелкого размера и более юного возраста, подвергаются критическому разбору со стороны разоча­ровавшихся в них высших руководителей и утративших иллюзии менеджеров более низких уровней. В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу — те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные органи­зационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы.

Критически важной задачей для руководства в каждом ре­волюционном периоде является нахождение нового комплекса ор­ганизационных практик, которые станут основой для управления следующим периодом эволюционного роста. Довольно интересно, что эти новые практики неизбежно сеют семена своего собственно­го разрушения и ведут к следующему периоду революции. Поэтому компании с иронией наблюдают за тем, как главное решение проб­лем в одном временном периоде превращается позднее в главную проблему.

Темпы роста отрасли

Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. Например, компания, оперирующая на быстро­растущем рынке, должна будет быстро наращивать персонал; следовательно, усиливается потребность в новых организационных структурах для приспособления к значительному увеличению штатов. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюци­онные периоды.

Эволюция может быть также пролонгирована, а революция от­ложена в том случае, если прибыли генерируются без затруднений. Например, компании, допускающие серьезные промахи в привле­кательной с точки зрения прибылей отрасли, могут все еще не про­являть беспокойства по поводу своих счетов прибылей и убытков; поэтому они могут избежать перемен в практиках управления в течение более продолжительного периода времени. Примером этого является аэрокосмическая отрасль на стадии своего младенчества. Однако революционные периоды все же имеют место, как это было в аэрокосмической промышленности, когда возможности получения прибыли начали иссякать. Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу.

 

Стадии роста

Придерживаясь вышеупомянутой концептуальной схемы, изучим теперь детально пять специфических этапов эволюции

из потребности в большей «автономии» во время революции на предшествующей стадии 2 и становится средством ее разреше­ния. Стиль делегирования, используемый на стадии 3, тем не менее неизбежно провоцирует серьезный революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над раздробленностью, порожденной возросшим делегированием пол­номочий.

Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие дей­ствия ее руководства достаточно детально предписаны. Например, компания, переживающая кризис автономии на второй стадии, не может вернуться к директивному управлению как средству реше­ния проблемы — она должна принять новый стиль делегирования полномочий для того, чтобы двигаться вперед.

 

 

Стадия 1: Креативность...

На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты пери­ода креативной эволюции:

— Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полно­стью поглощается созданием и продажей нового продукта.

— Коммуникации между работниками частые и неформаль­ные.

— Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

—•- Контроль над деятельностью основывается на непосред­ственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

...и кризис лидерства. Все вышеупомянутые индивидуали­стические и креативные действия необходимы для старта биз­неса компании. Однако здесь кроется проблема. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключитель­но с помощью неформальных коммуникаций; новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта или организации. Необходимо привлечь дополнительный капи­тал и новые процедуры учета для осуществления финансового контроля.

Таким образом, отцы-основатели оказываются обремененны­ми нежелательными управленческими обязанностями. Поэтому они тоскуют по «старым добрым временам», все еще пытаясь дей­ствовать так, как они это делали в прошлом. И конфликты между обеспокоенными лидерами становятся более интенсивными.

В этой точке возникает кризис лидерства, являющийся на­чалом первой революции. Кто должен вывести компанию из со­стояния замешательства и разрешить управленческие проблемы, с которыми она столкнулась? Совершенно очевидно, что нужен сильный менеджер, обладающий знаниями и навыками, необхо­димыми для внедрения новых техник ведения бизнеса. Однако это проще сказать, чем сделать. Отцы-основатели часто не хотят ус­тупить место руководителей, даже если они, вероятно, по своему темпераменту, не способны быть менеджерами. Итак, необходимо принять первое критически важное решение о дальнейшем раз­витии — найти и назначить сильного управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного вновь сплотить организацию.

Стадия 2: Директивное руководство...

Те компании, которые выживают на первой стадии за счет назначения умелого управляющего бизнесом, обычно вступают в период устойчивого роста под квалифицированным и директивным руководством. Вот характерные черты данного эволюционного периода:

— Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от марке­тинговой, и выполняемые работы становятся более специ­ализированными.

— Создаются системы учета запасов и закупок.

— Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стан­дарты качества работы.

— Коммуникации становятся более формальными и обезли­ченными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

— Новый управляющий и его ключевые менеджеры принима­ют на себя большую часть ответственности за осуществле­ние руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функцио­нальные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения

...и кризис автономии. Несмотря на то что новые директивные методы более эффективно направляют энергию работников на дело роста организации, они неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифици­рованной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизован­ной иерархией. Они должны обладать более точными знаниями о рынках и производственном оборудовании, чем лидеры на вершине иерархии; следовательно, они чувствуют, что разрываются между необходимостью следовать процедурам и проявлять собственную инициативу.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требо­ваниями большей автономии со стороны части менеджеров бо­лее низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в ди­рективном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры нижних уровней не приучены принимать са­мостоятельные решения. В результате многие компании в тече­ние данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаро­вываются и покидают организацию.

Стадия 3: Делегирование...

Следующая эра роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. Она демонстрирует такие характеристики:

— Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

— Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

— Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе пери­одических отчетов с мест.

— Руководство компании часто концентрируется на приобре­тении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подраз­делениями.

— Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляют­ся по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия делегирования оказывается полезной для обеспечения роста благодаря возросшей мотивации на более низких уровнях иерархии. Менеджеры децентрализованных подразделений, облада­ющие большей властью и стимулами, способны проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на требования клиентов и разрабатывать новые продукты.

...и кризис контроля. Серьезная проблема неизбежно возника­ет, однако, по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управ­лять своими предприятиями без координации планов, денег, тех­нологии и рабочей силы с остальной частью организации. Свобода порождает местничество.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предприни­мают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообра­зия операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

ДЛЯ

Стадия 4: Координация...

На этой стадии эволюционный период характеризуется ис­пользованием формальных систем для достижения большей ко­ординации, а также тем, что высшие руководители берут на себя ответственность за инициирование и администрирование этих новых систем. Происходит, например, следующее:

— Децентрализованные подразделения сливаются в продукто­вые группы.

— Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные про­цедуры планирования.

— Нанимается и размещается в штаб-квартире многочислен­ный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

— Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и рас­пределяются по всей организации.

— Каждая продуктовая группа рассматривается как центр ин­вестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

— Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается де­централизованным.

— Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганиза­ционные программы участия в прибылях.

Все эти новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании. Они вынуждают полевых ме­неджеров смотреть дальше удовлетворения потребностей своих локальных подразделений. Хотя эти менеджеры все еще обладают большим объемом полномочий в принятии решений, они учатся тому, как с большей тщательностью оправдывать свои действия на аудиенции у «сторожевого пса» в штаб-квартире.

...и кризис волокиты. Однако между линейным и штабным персоналом и между штаб-квартирой и периферией постепенно возникает недостаток доверия. Издержки разрастания систем и программ начинают превышать их полезность; возникает кризис волокиты. Линейные менеджеры, например, все чаще возмущают­ся тупым штабным руководством со стороны тех, кто не знаком с местными условиями. Штабные сотрудники, в свою очередь, жалуются на некооперативных и не информированных линейных менеджеров. Вместе эти группы критикуют получившую широкое развитие бюрократическую бумажную систему. Процедуры главен­ствуют над решением проблем, и инновации тормозятся. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и косных систем. Надвигается революция четвертой стадии.

Стадия 5: Сотрудничество...

Последняя из обсуждаемых в предыдущих исследованиях ста­дия делает акцент на интенсивное межличностное сотрудничество как на попытку преодолеть кризис волокиты. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое зна­чение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для тех специалистов, которые создавали старые системы, так и для тех линейных менеджеров, кто полагался на формальные методы при решении проблем.

Эволюция на пятой стадии, следовательно, строится на более гибком и поведенческом подходе к управлению. Вот его характе­ристики:

— Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

— Представители различных функциональных областей объ­единяются в проектные группы.

— Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в чис­ленности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консульти­ровать локальные подразделения, а не руководить ими.

— В целях создания эффективных команд для решения со­ответствующих проблем часто используется структура мат­ричного типа.

— Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

— Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных во­просах.

— В целях развития поведенческих навыков менеджеров, спо­собствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

— Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

— Экономическое вознаграждение увязывается в большей сте­пени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

— Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

...и кризис чего! Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции? Многие крупные американские компании находятся сейчас на эволюционном этапе пятой стадии, так что ответы на этот вопрос имеют критическое значение. Поскольку здесь мало очевидных данных, я предполагаю, что революция будет концен­трироваться вокруг «психологической пресыщенности» работ­ников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

Я подозреваю, что революция пятой стадии будет преодолена с помощью новых структур и программ, которые позволяют работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвра­щать себя к жизни. Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: «привычная» структура для осу­ществления повседневной работы и «рефлексивная» структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда смогли бы передвигаться туда и обратно между этими двумя структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.

Одна европейская организация только что внедрила такую структуру. Пять рефлексивных групп были созданы за пределами формальной структуры с целью постоянной оценки пяти видов деловой активности, являющихся базисными для организации. Они подчиняются непосредственно управляющему директору, хотя их отчеты доступны всей организации. Членство в каждой группе включает все уровни и функции, и в течение шести месяцев про­исходит ротация работников через эти группы.

Другие конкретные примеры, встречающиеся в современной практике, включают: предоставление сотрудникам отпусков через определенные периоды времени; переброска менеджеров в «горя­чие точки» работы и из них; введение четырехдневной рабочей недели; обеспечение гарантии занятости; создание центров физиче­ской разгрузки для релаксации в течение рабочего дня; придание рабочим заданиям более взаимозаменяемого характера; создание дополнительной команды на сборочной линии так, чтобы одна команда всегда была свободна для переобучения; переход на более продолжительные отпуска и более гибкие рабочие графики.

Китайская практика, требующая от руководителей, чтобы они периодически тратили время на работы более низкого ранга, также может заслуживать неидеологизированной оценки. Слишком долго американский менеджмент исходил из посылки, что карьерный прогресс приравнивается к дороге наверх по направлению к более высоким титулам, окладам и властным полномочиям. Можно ли было представить в этой ситуации, чтобы некоторые вице-прези­денты по маркетингу стремились к временной работе в полевых торговых подразделениях и даже извлекали из этого выгоду?

Уроки истории

Позвольте мне теперь суммировать некоторые важные вы­воды для менеджеров-практиков. Во-первых, главные выводы проведенного исследования приведены в таблице, где представле­ны специфические управленческие действия, характеризующие каждую стадию роста. Эти действия являются также решениями, которыми завершается каждый предшествующий революционный период.

 

Высшие менеджеры должны быть готовы «плыть по течению, а не против него»; однако они должны быть более осмотрительными, поскольку заманчиво, испытывая нетерпение, перепрыгивать через очередные стадии роста. Каждая стадия имеет своим результатом определенные сильные стороны и накопленный в организации опыт, которые будут иметь существенное значение для успеха на последующих стадиях. Малыш-вундеркинд, например, может быть способен читать как подросток, но он не может вести себя как этот подросток до тех пор, пока не достигнет определенного возраста, последовательно приобретая жизненный опыт.

Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны дей­ствовать так, чтобы избежать революций. Скорее, эти периоды напряженности создают прессинг, идеи и обеспокоенность, кото­рые являются платформой изменений и внедрения новых практик управления.

Признайте ограниченность вариантов решений

На каждом революционном этапе становится очевидным, что он может завершиться только принятием определенных специ­фических решений; более того, эти решения отличаются от тех, которые использовались для решения проблем предшествующей революции. Слишком часто заманчивым оказывается выбор тех ре­шений, которые были опробованы ранее, что делает невозможным начало новой стадии роста.

Руководство компании должно быть готово демонтировать те­кущие структуры до того, как революционный этап станет слиш­ком турбулентным. Высшие менеджеры, сознавая, что их стиль управления больше не является адекватным ситуации, могут даже оставить свои посты по собственному желанию. Менеджер, хороший для второй стадии, сталкиваясь с проблемами третьей стадии, поступил бы мудро, найдя другую организацию, находя­щуюся на второй стадии (или за пределами компании, или внутри одного из ее новых подразделений), которая лучше подходит его талантам.

Наконец, эволюция — это не автоматический процесс; это борьба за выживание. Чтобы двигаться вперед, компании долж­ны постоянно внедрять запланированные структуры, которые не только являются средством преодоления текущего кризиса, но также подходят для следующей стадии роста. Это требует значи­тельной осведомленности со стороны высшего руководства, равно как и серьезных навыков межличностного общения, для того что­бы убедить других менеджеров, что перемены необходимы.

Л. Грейнер

Осознайте, что решения порождают новые проблемы

Менеджеры часто не осознают, что организационные решения создают проблемы для будущего (например, решение делегировать полномочия неизбежно вызывает проблему контроля). Действия, совершенные в прошлом, во многом являются детерминантами того, что произойдет с компанией гораздо позднее.

Осведомленность об этой причинно-следственной связи должна помочь менеджерам оценивать проблемы компании с большим пониманием ее истории, вместо «поиска виновных» в текущих результатах. Однако было бы лучше, если бы менеджеры были в состоянии предвидеть будущие проблемы и, таким образом, подготавливать решения и пересматривать стратегии до того, как революция выйдет из-под контроля.

Руководство компании, заранее осведомленное о ждущих впе­реди проблемах, может принять разумное решение отказаться от дальнейшего роста. Высшие менеджеры могут, например, пред­почесть оставить неформальные практики мелкой компании, зная, что данный способ жизни присущ организации ограниченного размера, а не их конгениальным личностям. Если они выбирают рост, они могут устранить самих себя от работы и от образа жизни, от которых они получают удовольствие.

А что тогда говорить о руководителях очень крупных органи­заций? Смогут ли они найти новые решения для последователь­ных этапов эволюции? Или же они достигают этапа, на котором государство будет принимать меры по расчленению организации, потому что она слишком большая.