Процессный подход и современные системы управления организацией

увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, по­вышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и многое другое. Так или иначе, выполняемые в организациях проекты связаны с разработкой и внедрением новых систем уп­равления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например, сокращения зат­рат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерим. Боль­шие финансовые шюжения в системы управления и отсутствие видимого резуль­тата приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредита­ции философии управления на основе процессного подхода. На наш взгляд, ос­новной проблемой при внедрении любой системы управления организацией яв­ляется желание руководителей быстро получить заметный результат, не прикла­дывая для этого значительных усилий. Как показывает опыт, неудачи большин­ства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руко­водителей верхнего уровня, во-вторых, их слабым контролем (участием) внедре­ния системы процессного управления. Ключевыми причинами неудач являются невнимание руководства к проекту или непонимание целей проекта. Как нам представляется, руководители крупных компаний больше времени уделяют поли­тической борьбе, переделу собственности, созданию видимости бурной оператив­ной деятельности и т.д., чем реальному контролю за внедрением. Часто руководи­тели просто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обоснованное решение при инициации проекта. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения деятельности организаций. Мелкие и средние организа­ции, как правило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления.

При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-про­цессов организации проводят специалисты, хорошо знающие технику описа­ния, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнес-процессов поручают службе IT). В этом слу­чае из полученных моделей бизнес-процессов оказываются полностью или час­тично исключенными функции:

• руководителей (владельцев бизнес-процессов);

• контроля эффективности и качества бизнес-процессов;

• управления несоответствующей продукцией;

• сбора фактической информации по показателям эффективности бизнес-
процессов и т.д.

Такое описание процессов не является рабочим, так как невозможно себе пред­ставить организацию, где есть здания, станки и рабочие, но нет ни одного руко­водителя. В моделях, оторванных от реальной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходит сам собой, технологи­ческие процессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании,

Г л а в а 1 Процессный подход к у правлению_____________________________________________ 9

результат процессов всегда положительный — брака не бывает, ни у кого не «болит голова», где взять ресурсы и как их использовать наиболее эффективно. Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процес­сов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

• TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления ка­
чеством;

• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества,
интегрированная с бизнес-процессами;

• МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования
к системам менеджмента качества;

• WFMS (Work Flow Management System) — система управления потока­
ми работ;

• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования
и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информацион­ные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. На­пример, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процес­сов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяют­ся рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-про­цесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д.

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, пере­ходящий от одного рабочего места к другому.

Характерным примером являются программные продукты класса ERP. Так, в системе BAAN осуществляется моделирование бизнес-процессов организа­ции с возможностью последующего запуска различных транзакций непосред­ственно со схемы модели. В системе R/3 (компания SAP) процессы описаны по определенной методике и существует программное средство (ARIS for R/3), позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой про­цессы. Одним из ключевых преимуществ ERP-системы является комплекс­ность решения — автоматизированы и тесно взаимодействуют основные про­цессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление произвол-

10__________________________________ В.В. Репин. В.Г Елиферов. Пр оцессный подход к управлению

Глава 1 Процессный подход к управлению 11

Вторая причина, как это ни парадоксально, — деятельность консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний является последующая продажа дорогостоящих программ­ных средств моделирования бизнес-процессов и автоматизации предприятий.

Третья причина — недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управления процессами.

Так что же такое процессный подход? Обратимся к официальным определе­ниям МС ИСО 9000:2000. Под процессом здесь понимается «совокупность вза­имосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая вхо­ды в выходы, представляющие ценность для клиента». В определении МС ИСО 9000:2000 под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информация, материальные ресурсы, инфра-стуктура, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Такое определение процесса является достаточно общим. Под него подпадает любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполня­ются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем определенный результат: обработанные до­кументы, готовую продукцию, услуги и т.д.

В связи с вышесказанным, в настоящее время у руководителей организаций и специалистов наблюдается путаница в определениях функций, бизнес-про­цессов и процессного подхода к управлению. Поэтому, прежде чем перейти к определению процессного подхода, мы рассмотрим наиболее распространен­ные заблуждения, касающиеся бизнес-процессов и процессного подхода к уп­равлению, дадим определение процессного подхода и акцентируем внимание на ключевых аспектах его внедрения.

Так, например, в конце 2001 г. мы получили письмо, в котором автор (препо­даватель одного из ведущих высших учебных заведений России) раскрывает свое понятие процессного подхода, которому учит студентов. Автор осознает «необхо­димость перехода от функционального подхода к управлению, функциональной декомпозиции (стандарт IDEF0¹, продукт BPWirr) — к процессному (моделиро­вание бизнес-процессов в ARIS³), как это делают сейчас все». Приведенный тезис красноречиво говорит о непонимании автором процессного подхода. Во-первых, как BPWin, так и ARIS являются инструментальными средствами для описания деятельности организации. В основе обеих систем лежат свои нотации описания процессов. В BPWin - это IDEF0, IDEF3⁴ и DFD\ в ARIS - еЕРС (расширение

¹ IDEF0 — федеральный стандарт США функционального моделирования систем. ² BPWin — программный продукт, поддерживающий стандарты IDEFO, IDEF3, DFD. ³ ARIS — Architecture of Integrated Information Systems (Архитектура интегрированных

информационных систем) — методология комплексного моделирования организации;

ARIS Toolset — инструментальная среда моделирования организации. ⁴ IDEF3 — методология моделирования потоков работ (Work Row) ⁵ DFD — методология моделирования потоков данных.

1 2 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Г л а в а 1 Процессный подход к управлению 13

называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подраз­деление, другой процесс и т.д.). использующий результаты (выходы) процес­са. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Рис. 1.1. Классификация процессов по отношению к клиентам.

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 1.1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продук­ции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделе­ния (далее по тексту — подразделения) — исполнители и процессы, использую­щие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт^процесс» является наиболее практически важным (метод под­робно рассмотрен в главе 3).

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 1.2.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы про­изводства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличи­вают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслужива­ние оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная де­ятельность и т. д.

Рис. 1.2. Основные и вспомогательные процессы.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выде­ляют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомо­гательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организаци­ей в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться ис­пользование результатов этого процесса многими функциональными подразде­лениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персона­лом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным ин­струкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

На рис. 1.3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхне­го уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность орга­низации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс за-

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие несколь­ких уровней управления (3—12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внут­ри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональ­ной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности подразделения, доводимая началь­
ником подразделения до подчиненных;

• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем
уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рам­
ках подразделения;

• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной ра­
боте исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и пере­
дача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Рис. 1.5. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации.

На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управле­ния) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации про­цессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть верти­кальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа

Глава 1 Процессный подход к управлению 17

с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами.

Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руко­водители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятель­ность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаше всего называют бизнес-процессами организации. Однако реаль­ная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Процессы в иерархической функциональной структуре.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последователь­ности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и много­гранности реальной деятельности. На рис. 1.6 видно, что поток работ в органи­зации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей ре­зультат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне ис­полнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каж­дого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководи­тели. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудо­вание, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как

18____________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессны й подход к управлению

некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлет­ворительным с точки зрения управления.

На рис. 1.6 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отно­шении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 1.6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, про­цесс «плоским» быть не может.

Из-за того что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом су­щественно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных россий­ских и международных компаний. Можно провести в любой организации сле­дующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Да­лее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функ­ций на рабочих местах, как показано на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Измерение длительности выполнения работы.

В чем здесь дело? Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при пе­редаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействован-

бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

Подводя итоги, следует отметить, что основным принципом управления в функ­циональных иерархиях является принцип управления «сверху-вниз» внутри в значительной степени изолированных друг от друга функциональных структур.

Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить при правильной организации работ и взаимодействия под­разделении. Посмотрите внимательно. проанаипируите количество согласова­ний документов. Например, если Вы, как руководитель, подписываете документ автоматически после проверки этого документа Вашим подчиненным, то найдите в себе смелость дать право подписи таких документов этому подчиненному.

Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано, в первую очередь с тем, что:

• только повышение результативности и эффективности процессов может
обеспечить организации конкурентоспособное будущее;

• реальная деятельность представляет собой процессы;

• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи
текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих
проблем (снижение вариации процессов — новая философия управления);

• большинство проблем возникает на границах между подразделениями
организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая дея­
тельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделении, представленная в виде процессов.

Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. 1.8.

Рис. 1.8. Пример описания потока документов в рамках процесса.

Здесь приведена схема прохождения потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автомат!

Глава 1 Процессный подход к управлению 21

ции системы документооборота организации. В зависимости от задач при помо­щи различных объектов модели на схемах могут быть отражены:

• управление бизнес-процессом;

• потоки работ;

• потоки информации (документов);

• потоки материальных ресурсов.

Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (информации, ресурсов) в рамках про­цесса. Поэтому классификация процессов, приведенная в начале параграфа, яв­ляется отчасти некорректной. Мы привели ее специально, с целью вызвать у читателя желание самостоятельно дать четкое определение процесса как объек­та управления.

Опыт показывает, что не существует какого-то одного, определенного спо­соба описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попыт­ки его изобрести. Любая организация является сложной, многогранной систе­мой, для описания которой необходимо использовать несколько различных спо­собов: текстовой, табличный, графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, от поставленных целей. Приме­ры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от за­дач приводятся в табл. 1.1.

Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определен­ную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей

Таблица 1.1

Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач

22____________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Таблица 1.1 (окончание)