В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в организациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидают реальных, практически важных результатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели-лозунги. Никто в организации не ждет какого-либо эффекта от проекта, он разрабатывается для реализации политических целей, либо служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов.
В главе 3 мы рассмотрим методики работ, обеспечивающие достижение целей первой группы, т.е. практических результатов.
В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальнейшем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информа-
118____________. __________________ В.В Репин. В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению
цию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:
• размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);
|
|
• отсутствие четких критериев достижения целей проекта;
• отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем по
лученный комплект моделей бизнес-процессов.
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем большинстве, не представляют важности описания бизнес-процессов как одного из средств разработки системы процессного управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес-процессов не являются инструментом управления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом упраааения в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и упраапенческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес-процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработка системы документооборота, подготовка автоматизации и т.п.), то нельзя требовать от этих моделей какой-то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельности организации. С другой стороны, коль скоро организация приступила к описанию процессов, получаемые схемы должны содержать максимум полезной информации для дальнейшей работы. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
|
|
В главе 3 будут рассмотрены методики, предназначенные для описания бизнес-процессов, существующих в организации. Использование моделей процессов для создания процессной системы управления будет рассмотрено в главе 4. Возможность использования моделей для целей автоматизации в данной книге не рассматривается.
Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес-процессов руководство компании формулирует цели проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов________________________________ 119
консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание целей руководителем организации может вызвать его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.). как показано на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Непонимание целей проекта.
Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей с тем, чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это оно и имело в виду
|
|
Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организации к формализованному виду. Например, руководитель ставит задачу «Описать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:
• участие руководства верхнего уровня;
• наличие четких, проработанных целей проекта;
• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методоло
гию создания моделей процессов;
• профессиональный руководитель проекта;
• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;
• эффективное использование инструментальных средств моделирования
бизнес-процессов;
120_________________________________ В.В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
• освещение работ среди сотрудников предприятия.
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользоваться существующими инструментами проектного упраатения |1|.
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалификационным требованиям:
• опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;
• знание методик и практический опыт проектного управления не менее
2-х лет;
• знание и понимание принципов процессного управления и методов ме
неджмента качества;
• знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (зна
ние нотаций);
• владение методологией ведения проекта по описанию процессов;
• знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
Далее в главе 3 будут более подробно рассмотрены указанные основные кри
тические факторы успеха проекта моделирования бизнес-процессов.
3.1.2. Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Методика структуризации целей проекта.
На первом этапе руководитель формулирует в произвольной (лучше, конечно, в сколько-нибудь формализованной) форме цели проекта, сроки выполнения проекта и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Руководитель проекта как представитель рабочей группы проводит совещание (или серию совещаний) с руководителем организации для предварительного формулирования целей. Результатом первого этапа является перечень целей, определенных руководителем организации.
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 121
На втором этапе руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детализировать перечень целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом можно использовать табл. 3.1.
Таблица 3.1 Пример разработки целей
| Цели, сформулированные руководителем | Цели второгоуровня | Цели третьего уровня | Приоритет, установленный руководителем |
| Цель 1 | Цель 1.1 | Цель 1.1.1 | А |
| Цель 1.1.2 | А | ||
| Цель 1.1.3 | Б | ||
| Цель 1.2 | Цель 1.2.1 | С | |
| Цель 1.2.2 | Б | ||
| А | |||
| Цель 2 | Цель 2.1 | Цель 2.1.1 | А |
| Цель 2.2 | Цель 2.2.1 | С | |
| Цель 2.2.2 | С |
Основная задача рабочей группы на этом этапе — добиться предельной конкретности целей. При декомпозиции следует стремиться подбирать цели, достижение которых может быть выражено количественными показателями. Пример заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Пример заполнения таблицы целей
| Цели, сформулированные руководителем | Цели второго уровня | Цели третьего уровня | Приоритет, установленный руководителем |
| 1. Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой | 1.1.Увеличить объем продаж в регионах | 1.1.1.Оптимизировать процесс сбыта через представительства в регионах | А |
| продукции | 1.1.2. Оптимизировать процесс обмена информацией между представительствами и главным офисом | С | |
| 1.2. Сократить сроки погашения дебиторской задолженности | 1.2.1. Четко распределить ответственность за погашения ДЗ | А | |
| 1.2.2. Оптимизировать процесс подготовки и заключения договоров с клиентом | Б | ||
| 1.3. Сократить сроки обработки заказа клиента | 1.3.1. Выявить и устранить «узкие» места процесса обработки заказа клиента | А |
122_________________________________ В.В Репин, В,Г, Елиферов Процес сный подход к управлению
Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы. чем формулировка «Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции». На третьем этапе разработки целей проекта проводят согласование детальной структуры целей с руководителем организации. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детализированных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложенной структурой целей. В этом случае рабочая группа исправляет указанные руководителем недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию структуры целей и т.д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке Технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.
Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, однако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В процессе подготовки ТЗ как у рабочей группы, так и у руководителей возникает общее понимание целей проекта и его возможных результатов, а также параметров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов организации приводится ниже.
1. Цели работы.
2. Состав этапов работ.
3. Требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа.
4. Требования к отчетной информации по этапам.
5. Требования к оперативной отчетности по проекту.
Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инструментального средства моделирования.
ТЗ рассматривается и утверждается руководством организации. Утвержденное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выполнения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания целей и задач проекта, а также степени их достижимости. Поэтому возможно корректирование ТЗ в процессе работы, но такое, которое не изменит кардинально задачи, поставленные перед рабочей группой.