Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов организации в настоящее время широко распространена. Название было предложено нами (В.В. Репиным и ВТ. Елиферовым. — Прим. ред.) с учетом следующих особенностей этой методологии:
• ориентация на «быстрое» (два — три месяца) достижение результатов
проекта описания процессов;
• отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего
использования моделей процессов.
126 В.В. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осуществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, причем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руководство выделяет около двух-трех месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Наш практический опыт показывает, что полученные за короткое время (два-три месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:
• больший объем (содержат много процессов, функций, документов —
более 10000 объектов);
• низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и
документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, ком
ментариев к процессам, анализа проблем и т.п.).
Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяснить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) и масштабом работ. Но простой расчет показывает, что для корректного детального описания процессов деятельности организации с численностью три-пять тыс. человек потребуется два-три года работы пяти-восьми аналитикам. Тем не менее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. К сожалению, такой подход не решает проблему. Дело в том, что полученный огромный комплект моделей процессов никто не может оперативно (за те же два-три месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные мероприятия по реорганизации.
|
|
Для чего же используют «ускоренный» метод? Наш опыт общения с руководителями служб крупных предприятий и холдингов показывает, что руководство этих организаций часто ставит задачу локального описания некоторых выделенных бизнес-процессов на первом этапе (первый-третий месяцы), следующих — на втором (четвертый-шестой месяцы) и т.д. При таком подходе поя&1я-ется необходимость выделять часть процессов и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или «неполному» методу описания бизнес-процессов, по-видимому, нет альтернативы. Обсуждению в этом случае подлежат форматы создания графических схем процессов. Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес-процессов организации.
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом (рис. 3.7).
На рис. 3.7 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информа-
|
|
| Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 127 |
Рис.3.7. Метою I Шаг I. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.
ционные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов. Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы (рис. 3.8).
Рис. 3.8. Метод 1. Шаг 2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации.
Выделение основных бизнес-процессов организации осуществляется на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках по принципу «клиент процесса -» потребляемый им продукт -» основной бизнес-процесс организации». Количество основных бизнес-процессов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7±2). Кроме основных процессов, должны быть определены вспомогательные. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13—15.
Пример типовой структуры классификации процессов (Process Classification Framework) разработан Американским центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center). Эта структура включает следующие процессы (в оригинале см. на сайте www.apqcinfo@apqc.org).
128_________________________________ ВВ. Репин, ВТ Елифвров, Процессный подход к управлению
|
|
Структура классификации процессов1
1. Анализировать рынок и потребности клиентов
1.1. Определять потребности и пожелания клиентов
1.1.1. Выполнять качественные оценки
1.1.1.1. Проводить интервьюирование клиентов
1.1.1.2. Проводить анализ с помощью фокус-групп
1.1.2. Выполнять количественные оценки
1.1.2.1, Подютаативать и проводить инспекции
1.1.3. Прогнозировать покупательский спрос
1.2. Измерять степень удовлетворенности потребителе!
1.2.1. Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами
1.2.2. Осуществит мониторинг удовлетворенности потребителей при разреше
нии споров
1.2.3. Осуществлять мониторинг удоапетворенности потребителей от взаимодей
ствия с представителями компании
1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей
1.3.1. Определять недостатки в предложении продуктов/услуг
1.3.2. Идентифицировать инновации, направленные на обеспечение потребнос
тей потребителей
1.3.3. Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения
2. Разрабатывать видение и стратегию
2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды
2.1.1. Анализировать и выяашть направления конкуренции
2.1.2. Определять экономические тренды
2.1.3. Идентифицировать политические и правовые условия
2.1.4. Оценивать технологические инновации
2.1.5. Анализировать демографическую ситуацию
2.1.6. Идентифицировать социальные и культурные изменения
2.1.7. Анализировать экологические проблемы
2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации
2.2.1. Выбирать релевантные рынки
2.2.2. Определять долгосрочное видение
2.2.3. Формулировать стратегию бизнес-единиц
2.2.4. Формулировать миссию
2.3. Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между
организационными единицами
2.4. Разрабатывать и ранжировать цели организации
1 Перевод авторов книги.
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 129
3. Разрабатывать продукты или услуги
3.1. Создавать концепцию и план разработки продукта/услуги
3.1.1. Перевести потребности и желания потребителей в требования к продукту/
услуге
3.1.2. Планировать и детализировать цели по качеству продукта/услуги
3.1.3. Планировать и детализировать цели по стоимости продукта/услуги
3.1.4. Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени
3.1.5. Разрабатывать лидирующие технологии и интегрировать в концепцию про-
лукта/услуги
3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать образцы продуктов или услуг
3.2.1. Разрабатывать спецификации на продукты или услуги
3.2.2. Осуществлять параллельное проектирование продукта
3.2.3. Осуществлять расчет стоимости продукта
3.2.4. Создавать конструкторскую документацию
3.2.5. Разрабатывать образцы продуктов или услуг
3.2.6. Оформлять патенты на продукт или услугу
3.3. Совершенствовать существующие продукты или услути
3.3.1. Разрабатывать улучшения потребительских качеств продукта или услуги
3.3.2. Устранять проблемы качества и надежности продукта или услуги
3.3.3. Снимать с производства устаревшие продукты или услуги
3.4. Оценивать эффективность новых или измененных продуктов/услуг
3.4.1. Осуществлять подготовку к производству
3.4.2. Разрабатывать и анализировать процесс производства опытных образцов
3.4.3. Обеспечивать необходимыми материалами и оборудованием
3.4.4. Внедрять и анализировать новые процессы или методологии
3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги
4. Продавать продукты/услуги
4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка
4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию
4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию
4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы
4.1.4. Оценивать эффективность рекламы и уровень ее финансирования
4.1.5. Сегментировать рынок и выявлять потребности клиентов
4 1.6. Разрабатывать прогноз пролаж
4.1.7. Продавать продукты/услуги
4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки
4.2. Обрабатывать заказы потребителем
4.2.1. Получать заказы от потребителей
4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки
130_________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
5. Производить продукции) и обеспечивать производство ресурсами
5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы
5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков
5.1.2. Приобретать основные средства
5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие изделия
5.1.4. Приобретать требуемые технологии
5.2. Преобразовывать ресурсы (входы) в продукты
5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего
процесса)
5.2.2. Разрабатывать график производства
5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы
5.2.4. Изготавливать прод\к1
5.2.5. Упаковывать продукт
5.2.6. Складировать или хранить продукт
5.2.7. Подготавливатъ продукт к поставке
5.3. Поставлять продукт
5.3.1. Планировать поставку продукта
5.3.2. Поставлять продукт потребителю
5.3.3. Устанавливать продукт
5.3.4. Обеспечивать специальные требования потребителя
5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требовании
по обслуживанию
5.3.6. Обеспечивать обслуживание клиентов
5.4. Управлять процессом производства и поставки
5.4.1. Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов
5.4.2. Управлять запасами
5.4.3. Обеспечивать качество продукта
5.4.4. Планировать и выполнять текущий ремонт
5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних условий
6. Производство и поставка (для организаций, ориентированных на сервис)
6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы
6.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков
6.1.2. Приобретать материалы и комплектующие изделия
6.1.3. Приобретать необходимые технологии
6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала
6.2.1. Определять требования к квалификации персонала
6.2.2. Выявлять необходимость проведения тренингов
6.2.3. Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации
6.3. Оказывать услуги потребителю
6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного потребителя
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 131
6.3.2. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований
по обслуживанию
6.3.3. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов
6.4. Обеспечивать качество обслуживания
7. Выставлять счета и обслуживать потребителей
7.1. Выставлять счета потребителям
7.1.1. Улучшать деятельность по выставлению счетов
7.1.2. Выставлять счета потребителю
7.1.3. Реагировать на запросы по выставлению счетов
7.2. Организовывать послепродажное обслуживание
7.2.1. Выполнять послепродажное обслуживание
7.2.2. Выполнять гарантийное обслуживание и работу с претензиями
7.3. Реагировать на запросы потребителя
7.3.1. Обеспечивать клиентов необходимой информацией
7.3.2. Работать с жалобами потребителей
8. Управлять человеческими ресурсами
8.1. Разрабатывать стратегии в области человеческих ресурсов
8.1.1. Определять необходимость человеческих ресурсов
8.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы
8.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам
8.1.4. Определять роль организационной структуры
8.2. Детализировать стратегию до уровня функции
8.2.1. Анализировать, определять и реорганизовывать функции
8.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели)
8.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций
8.3. Принимать персонал
8.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе
8.3.2. Разрабатывать планы продвижения по службе
8.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала
8.3.4. Формировать и организовывать работу команды
8.3.5. Переводить сотрудников в другие подразделения
8.3.6. Сокращать персонал
8.3.7. Увольнять персонал
8.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала
8.4. Развивать и обучать персонал
8.4.1. Обеспечивать соответствие квалификации персонала требованиям
8.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения
8.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала
8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов
8.4.5. Определять зоны ответственности руководителей
1 32________________________________ В.В, Репин, В. Г. Елиферов Процессный подход к управлению
8.4.6. Определять зоны ответственности команд
8.5. Управлять производительностью труда, осуществлять материальное
и моральное стимулирование
8.5.1. Определять показатели производительности
8.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью
8.5.3. Управлять производительностью команд
8.5.4. Оценивать функции с точки зрения создания добавленной ценности
8.5.5. Управлять постоянной и переменной частью зарплаты
8.5.6. Осуществлять материальное и моральное стимулирование
8.6. Обеспечивать охрану труда и анализировать удовлетворенность персонала
8.6.1. Анализировать удовлетворенность персонала
8.6.2. Разрабатывать системы поддержки персонала
9. Управлять информационными ресурсами
9.1. Планировать управление информационными ресурсами
9.1.1. Определять требования к информации на основе стратегий бизнеса
9.1.2. Определять архитектуру информационных систем предприятия
9.1.3. Планировать потребность в информационных технологиях
9.1.4. Устанавливать стандарты хранения данных предприятия
9.1.5. Устанавливать стандарты качества при работе с информацией
9.2. Разрабатывать и развертывать системы информационной поддержки предприятия
9.2.1. Проводить оценку специфических информационных потребностей
9.2.2. Выбирать информационные технологии
9.2.3. Определять жизненный цикл информации
9.2.4. Разрабатывать системы информационной поддержки предприятия
9.2.5. Тестировать, оценивать и внедрять системы информационной безопасности
и контроля
9.3. Внедрять системы информационной безопасности и контроля
9.3.1. Устанавливать стратегии систем информационной безопасности и уровня
безопасности
9.3.2. Тестировать, оценивать и развертывать системы информационной безопас
ности и контроля
9.4. Управлять хранением и поиском данных
9.4.1. Устанавливать базы данных
9.4.2. Собирать и упорядочивать информацию
9.4.3. Хранить информацию
9.4.4. Обновлять информацию
9.4.5. Осуществлять поиск информации
9.4.6. Уничтожать информацию
9.5. Управлять оборудованием и сетевыми операциями
9.5.1. Управлять централизованным оборудованием
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов_____________________________________________ 1 33
9.5.2. Управлять распределенным оборудованием
9.5.3. Управлять сетевыми операциями
9.6. Управлять информационными услугами
9.6.1. Управлять библиотеками и центрами информации
9.6.2. Управлять документированием и фиксированием данных бизнеса
9.7. Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям
9.7.1. Упра&1ять внешними коммуникационными системами
9.7.2. Управлять внутренними коммуникационными системами
9.7.3. Подготавливать и распространять публикации
9.8. Оценивать и проводить аудит качества информации
10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами
10.1. Управлять финансовыми ресурсами
10.1.1. Разрабатывать бюджеты
10.1.2. Управлять распределением ресурсов
10.1.3. Определять структуру капитала
10.1.4. Управлять потоками денежных средств
10.1.5. Управлять финансовыми рисками
10.2. Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)
10.2.1. Работать с дебиторской задолженностью
10.2.2. Осуществлять оплату труда персонала
10.2.3. Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо
10.2.4. Вести бухгалтерский учет
10.2.5. Выплачивать премии и пособия
10.2.6. Управлять общехозяйственными и представительскими расходами
10.3. Формировать отчеты
10.3.1. Обеспечивать руководителей внешней финансовой информацией
10.3.2. Обеспечивать руководителей внутренней финансовой информацией
10.4. Проводить внутренний аудит
10.5. Управлять налогами
10.5.1. Обеспечивать соответствие законодательству
10.5.2. Планировать налоговую стратегию
10.5.3. Выбирать эффективные технологии
10.5.4. Упраатять налоговыми спорами
10.5.5. Информировать руководство о налогах
10.5.6. Управлять налогами
10.6. Управлять материальными ресурсами
10.6.1. Управлять планированием капитала
10.6.2. Приобретать и продавать основные средства
10.6.3. Управлять оборудованием
10.6.4. Управлять материальными рисками
134_________________________________ ВВ. Репин, В.Г, Елиферов Процессный подход к управлению
11. Управление экологией
11.1.1. Разрабатывать стратегию управления
11.1.2. Обеспечивать соответствие законодательству
11.1.3. Обучать персонал и проводить тренинги
11.1.4. Внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды
11.1.5. Управлять восстановительными работами
11.1.6. Внедрять программу предупреждений угрозы окружающей среде
11.1.7. Управлять связями с государственными структурами и общественностью
11.1.8. Управлять информационной системой контроля окружающей среды
11.1.9. Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой
12. Управлять внешними связями
12.1. Обеспечивать обмен информацией с акционерами
12.2. Управлять отношениями с правительством
12.3. Строить взаимоотношения с кредиторами
12.4. Разрабатывать программу PR
12.5. Взаимодействовать с Советом директоров
12.6. Разрабатывать взаимоотношения с обществом
12.7. Управлять правовыми и этическими вопросами
13. Управлять улучшениями и изменениями
13.1. Измерять показатели деятельности организации
13.1.1. Создавать систему измерения показателей
13.1.2. Измерять качество продуктов и услуг
13.1.3. Измерять затраты на обеспечение качества
13.1.4. Измерять длительность циклов
13.1.5. Измерять производительность (продуктивность)
13.2. Осуществлять оценки качества
13.2.1. Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев
13.2.2. Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев
13.3. Осуществлять сравнительный анализ деятельности
13.3.1. Определять возможность проведения сравнительного анализа деятельности
13.3.2. Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов
13.3.3. Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ
13.4. Улучшать процессы и системы
13.4.1. Определять направления улучшений
13.4.2. Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов
13.4.3. Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем управления
13.4.4. Управлять улучшениями
13.5. Внедрять TQM
13.5.1. Определять направления TQM
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов____________________________ 1_35
13.5.2. Разрабатывать и внедрять системы TQM
13.5.3. Управлять жизненным циклом TQM
Мы привели эту структуру процессов с целью дать рабочей группе пищу для размышления при выделении основных процессов организации. Следует подчеркнуть, что критерием основного процесса, как это отмечалось в главе 1, является получение добавленной ценности и продукта, потребляемого внешним клиентом организации.
Как показано на рис. 3.8, основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам организации.
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные бизнес-процессы.
На этом этапе определяют внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и внешними поставщиками и потребителями организации информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому на третьем этапе выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами, как показано на рис. 3.9.
Рис 3.9. Метол I. Шаг 3. Определение внутренних входов, выходов процессов.
Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами.
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций (рис. 3.10).
Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2—3. описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня). Формирование перечня функций, входящих в процесс, может выполняться как с использованием специальной среды моделирования, так и простейшими средствами MS Word или MS Excel. Как определять функции, входящие в процесс0 Для этого пользуются
|
| 13 6__________________________ В.В. Репин, В.Г. Епиферов. Процессный подход к управлению |
существующей документацией (положения о подразделениях, инструкции и т.д.). Как правило, такая документация является актуальной лишь на 30—40%, реально выполняемые функции отличаются от «бумажных». Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей подразделений организации. Подробно методы сбора информации рассмотрены ниже в данной главе.
Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации (рис. 3.11).
Рис. 3.11. Метод I. Шаг 5. Распределение функций бизнес-процесса по подразделениям.
Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным подразделениям организации. Эта простая, на первый взгляд, задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения функции между ними. Как снизить субъективность? Для этого разработаны определенные методики, которые будут подробно рассмотрены далее. В главе 4 предложен более простой и практически доступный способ привязки подразделений к процессам. Его суть состоит в том, что деятельность каждого подразделения
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов______________________________ 1 37
может рассматриваться как процесс. Поэтому задача распределения частей «большого» процесса между подразделениями существенно упрощается.
Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС) - рис. 3.12.
Рис. 3.12. Метод I. Шаг 6. Детальное описание бизнес-процесса
Имея формальные перечни процессов, входящих в них функции, входов и выходов, можно заняться формированием схем процессов при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д.). как показано на рис. 3.12. Существует ряд практически важных, проверенных приемов создания качественных моделей бизнес-процессов. Для их успешного применения необходимо знать принципы создания моделей бизнес-процессов, изложенные в главе 2.
Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу (рис. 3.13).
Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов документируют, т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести.
1) регламенты выполнения процесса;
2) положения о подразделениях;
3) должностные инструкции исполнителей;
4) рабочие инструкции исполнителей.
Следует особенно отметить, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволяет создавать полную и практически важную документацию. Так. например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подразделений отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов.
|
| 138_________________________________ В.В Репин, В Г. Епиферов. Процессный подход к управлению |
Рис 3.13. Метод I. Шаг 7. Составление регламентов по бизнес-процессу.
То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквозным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реатьным рабочим документом. Так будет до тех пор. пока у этого «сквозного» процесса не появится руководитель (владелец), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент выполнения процесса» должен стать для руководителя рабочим документом.
Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Отметим, что анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов «как есть». Возможность такого оперативного анализа зависит от правильной организации работ по сбору информации и моделированию бизнес-процессов.
Рассмотренный «ускоренный» метод описания бизнес-процессов организации обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:
• субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и при
вязки к ним внешних входов/выходов;
• сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для
основных и вспомогательных процессов;
• субъективность определения вспомогательных процессов;
• сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или
иным процессам;
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 139
• при детальном описании границы процессов подвержены сильным изме
нениям;
• субъективность при легальном описании процессов в части набора вклю
чаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;
• при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается
не привязанной к определенному процессу.
Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в применении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с использованием данного метода, подвержен очень высоким рискам.
Практический опыт показывает, что применение «ускоренного» метода описания процессов в масштабных проектах часто оказывалось неудачным. Под неудачей мы понимаем тот факт, что полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находят практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства, не получая положительный (хотя бы в виде используемой документации) эффект.
В каких случаях можно эффективно применять метод I («ускоренный")? В случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность отдельных бизнес-процессов. Выбирается один или несколько процессов, которые подлежат улучшению. Создаются описания этих процессов, которые затем пытаются улучшать. При этом, однако, как мы уже не раз указывали, возникают проблемы взаимодействия процесса с другими процессами (функциями подразделений), становится трудно или невозможно предлагать решения по реорганизации процесса, не затрагивая соседние процессы, что в итоге приводит к увеличению сроков и бюджета проекта.