Документирование моделей процессов

После того как детальные модели бизнес-процессов прошли проверку адек­ватности, рабочая группа приступает к их документированию. Под документи­рованием понимается создание комплекта документов (отчета), описывающего существующие процессы. Приведем пример структуры такого отчета.

1. Введение.

2. Глоссарий терминов.

3. Схемы моделей организационной структуры.

4. Текстовое описание моделей организационной структуры.

5. Схемы вспомогательных моделей.

6. Описание вспомогательных моделей.

7. Схемы моделей бизнес-процессов.

8. Текстовое описание моделей бизнес-процессов.

9. Приложение. Перечень документов.

10. Приложение. Результаты интервьюирования сотрудников.
Целесообразно представлять схемы моделей процессов в виде листов форма­
та А4 (в исключительных случаях — A3), содержащих не более 8—12 объектов.
При большем количестве объектов схема модели становится трудно читаемой.

204__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управл ению

Не рекомендуется создавать так называемые «склейки», когда схема процесса представлена в виде соединенных между собой нескольких листов.

Более подробно о документировании процессов при внедрении процессного подхода к управлению будет написано в главе 4.

3.6.6. Типовые ошибки выполнения работ

Типовые ошибки выполнения работ на этапе создания детальных моделей бизнес-процессов можно сформулировать следующим образом:

• ошибки в сроках планирования работ по сбору и обработке информации:

• попытки собрать информацию излишне форматизованными средствами
(обширные опросные листы, таблицы и т.п.):

• нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес-процессов»;

• неэффективно организованный процесс проверки адекватности в подраз­
делениях;

• отсутствие оперативного контроля за деятельностью рабочей группы;

• «простои» рабочей группы;

• неполное описание процессов.

Очень часто на практике происходят ошибки в определении сроков планиро­вания работ по проекту, особенно в части сбора и обработки информации. Трудо­емкость таких работ существенно больше, чем создание графических схем моде­лей с использованием программных продуктов. Этот факт необходимо учитывать при планировании. Кроме того, необходимо помнить о поправочном коэффици­енте 2,5—3 для прогнозирования реальных сроков выполнения работ.

Существенной ошибкой яачяется попытка собрать информацию в подразде­лениях излишне формализованными средствами. Создание сложных, многостра­ничных анкет и последующие попытки заставить сотрудников подразделений корректно их заполнить, как правило, не приводят к положительным результа­там. Более того, такая деятельность только раздражает большинство сотрудни­ков и затрудняет дальнейший ход проекта.

Нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес-процессов» приводят к созданию некорректных, низкокачественных моделей, которые вы­зывают много лишних, непродуктивных вопросов при проверке адекватности. В итоге сроки выполнения работ увеличиваются. Анапитикам рабочей группы приходится по несколько раз переделывать схемы моделей.

Неэффективно организованный процесс проверки адекватности приводит к существенному увеличению длительности проекта. Аналитикам приходится мно­гократно обращаться к руководителям и сотрудникам организации с технически­ми вопросами по моделям, что постепенно ухудшает отношение к проему.

Отсутствие оперативного контроля за деятельностью рабочей группы приво­дит к тому, что анатитики начинают «идти в разные стороны», формировать модели разного уровня, плохо связанные между собой, увлекаться незаплани-

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 205

рованными интервью и выяснением малозначимых вопросов в ущерб принци­пиальным и т.д. В какой-то момент аналитики охладевают к работе в проекте, попадают под влияние сильных личностей в подразделениях. Все это приводит к снижению управляемости проекта и, в итоге, к его неудаче.

«Простои» рабочей группы связаны с неквалифицированным планированием работ по проекту. Они приводят к снижению заинтересованности аналитиков в работе и нареканиям со стороны руководителей подразделений. В результате ста­туе рабочей группы и проекта у сотрудников организации существенно снижается.

«Неполное» описание процессов яаляется важнейшей проблемой выполне­ния работ по их моделированию и означает, что аналитики создают комплект моделей, содержащих, по большей части, процессы выполнения текущей рабо­ты. За рамками таких моделей остаются важнейшие составляющие процесса: ра­боты по планированию, учету, контролю и принятию управленческих решений. Аналитики часто собирают информацию о детальном процессе только у сотруд­ников отделов. Деятельность руководителя по принятию решений (т.е. по управ­лению) остается вне построенных моделей. Именно поэтому ценность таких моделей детальных процессов является невысокой.