Миссия ЗАО «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской»

• «Кондитерская фабрика имени Крупской стремится стать символом
Санкт-Петербурга, сохраняя традиции качества: изысканный вкус, соче­
тание классических рецептур и новейших технологий. Мы призваны
принести любимый с детства вкус в каждую семью».

Пример отрицательный.

Миссия ЗАО Компании «А», разработанная для нее консультантами Компа­
нии «Т»:

• «ЗАО Компания «А» существует для повышения капитализации средств,
вложенных в нее акционерами, и благосостояния сотрудников, с учетом
потребностей общества, поставщиков и потребителей».

Данная Миссия характеризует Компанию «А» только с одной стороны — про­слеживается желание консультанта выполнить требования МС ИСО 9000-1:1994. Забота о потребителе отнесена на последнее место, а на первом месте стоят инте­ресы акционеров. Потребителю такая Миссия не понравится, свои внешние фун­кции она не выполнит.

Требование 2. Политика в области качества должна нацеливать организацию на удовлетворение требований клиентов и повышение результативности (эф­фективности для более передовых организаций) СМК. Эти требования могут быть оформлены в Политике в прямом или косвенном виде. Очень часто выс­шее руководство совмещает в тексте Политики свои обязательства, цели и сред­ства достижения целей в области качества. Политика в области качества может быть оформлена в текстовом или в табличном (графическом) виде.

Примеры

Политика в области качества Marlow Industries (лауреат премии имени М. Бол­дриджа 1991 г.)

• «По каждому без исключения продукту или услуге мы соответствуем
ожиданиям потребителя или опережаем их. Девиз нашей работы: сегодня
делай хорошо, завтра — лучше».

Политика в области качества ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» (сертификат соответ­ствия СМК требованиям стандарта EN ISO 9001:2000 от 16.08.2002 г.)

Требование 3. Политика в области качества должна обеспечивать основу для установления и анализа целей организации в области качества. Выполнение этого требования достигается внесением в Политику целей в области качества в неяв­ном виде, как это сделано в Политике в области качества ООО «НИТЭК-ПЛАСТ».

Это делается в связи с тем, что Политика является документом долгосрочного действия. В таком документе цели можно продекларировать, но давать их чис­ленное выражение не рекомендуется. По своей сути Политика в области каче­ства является Конституцией организации в области качества.

Требование 4. Политика в области качества должна быть доведена до сведения всего персонала и понята в организации. Выполнение этого требования обычно не вызывает затруднений. Политику в области качества вывешивают в каждом подраз­делении, проводят ознакомление сотрудников организации с текстом под роспись, так же как проводят инструктаж по технике безопасности. Для обеспечения реаль­ного ознакомления персонала с Политикой в области качества в подразделениях необходимо провести занятия по разъяснению текста Политики, так как намере­ния организации в Политике излагаются в сжатом виде. Многие организации при подготовке к проведению сертификационного аудита выпускают для своих сотруд­ников методические материалы, разъясняющие основные термины, определения и принципы внедряемой СМ К. Пример подобной методики приведен в Прило­жении 6. Для реальной работы СМК очень важно, как понимают сотрудники организации свое место и роль в этой системе и обеспечении эффективной работы. Именно такой вопрос любят задавать аудиторы при проведении сертификационно­го аудита СМК. Для того чтобы все сотрудники понимали Политику однозначно, она должна быть написана простым и понятным языком, не допускающим различ­ные толкования. Например, в одной из политик в области качества при перечисле­нии целей организации была написана следующая фраза: «Наша цель:... призна­ние потребителя». В такой формулировке непонятно, кто кого должен признать: потребитель организацию или организация потребителя.

332___________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 333

Основные требования, которым должны удовлетворять Цели:

• достижимые — нельзя планировать нереальные Цели. Например, «Увели­
чить за год объемы реализации в 1000 раз»;

• измеримые — иначе невозможно определить, приближаемся мы к целям
или удаляемся от них. «Вы не можете управлять тем, что невозможно
измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто» (Билл Хьюлетт);

• конкретные — в полном соответствии с предыдущим утверждением
нельзя планировать «Борьбу за непрерывное улучшение качества услуг»;

• гибкие — с другой стороны, чрезмерная конкретность целей может при­
вести организацию в тупик. «Достигнуть рентабельности продукта на
20%». За год могут подняться цены на сырье, упасть стоимость продукта
N на рынке, появится новый демпинговый конкурент. Поэтому Цели
должны направлять деятельность организации, но не слишком жестко ее
регламентировать;

• совместимые — Цели не должны противоречить Стратегии и Миссии
организации. Если организация входит как составная часть в крупную
корпорацию, то ее Цели не должны противоречить Стратегии и Миссии
корпорации.

Кроме этого, Цели могут разделяться по периоду действия: стратегические (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (один-три месяца).

Сами Цели и период, на который они устанавливаются, определяются для каждой конкретной организации исходя из принятой системы планирования и управления.

Планирование в рамках СМК

Очень часто планы в области качества не выделяют отдельно, а вносят до­полнительными строками в общие планы или программы. В таком объедине­нии есть несколько преимуществ:

• у руководителей сокращается количество планов и программ, выполне­
ние которых необходимо контролировать;

• Цели в области качества не отрываются от основной деятельности органи­
зации и их достижение происходит на основе всей системы менеджмента;

• взаимопересечение СМК с существующей общей системой менеджмента
приводит к повышению эффективности деятельности последней.

Пример «Целевой программы... на 200_г.», включающей в себя все основ­ные измеримые и достижимые цели, приведен на рис 5.14.

5.5. Ответственность, полномочия и взаимосвязи5.5.1. Ответственность и полномочия

О способах распределения ответственности и полномочий сотрудников орга­низации написано в § 4 главы 5. Обычно для этого используются положения о подразделениях, а также должностные и рабочие инструкции.