В конце 40-х гг. американский психолог Макклелланд провел ряд экспериментов в целях изучения человеческих потребностей. Необходимо посмотрев на картинку написать историю о том, что они видят. Всем испытуемым была показана картинка, где менеджер рассматривает фотографию своей семьи, стоящую на рабочем столе. В одной из версий речь шла об инженере, который мечтает о прогулке в выходные со своей семьей. По другой версии, на картинке изображен дизайнер, черпающий идеи в беседах с представителями своей семьи. В третьем случае, речь шла об инженере, обдумывающем сугубо профессиональную проблему. Данное исследование дало основание сформулировать следующие мотиваторы:
1. успех, достижение – желание делать что-либо лучше, совершеннее, выполнять сложную задачу;
2. власть – желание контролировать окружающих, ведомых, влиять на их поведение и быть ответственным за них;
3. признание как желание, стремление сформировать дружественно окрашенные контакты с людьми, окружающими, коллегами.
10. Классификация форм власти.
Классификация Френч и Рейвен:
1. Власть основанная на принуждении (страх за свои потребности)
2. Власть основанная на вознаграждении (возможность удовлетворения своих потребностей)
3. Экспертная власть (источник - опыт, знания)
4. Эталонная власть (лидер как эталон)
5. Законная (легитимная) власть
Типы формальных групп.
Формальная группа создается по решению руководства и представлена в организациях в трех видах:
- рабочая (целевая, производственная), формируемая под определенный круг задач и наделяемая свободой в планировании собственных действий;
- комитет, как и рабочая группа, характеризующийся проблемно-целевой ориентацией, но наделяемый определенными полномочиями;
- группа руководителей, в которую входят как сам руководитель, так и его подчиненные, тоже являющиеся руководителями функциональных подразделений. Взаимоотношения в данной группе уникальны, т. к. базируются на вертикальных восходящих консультациях, и, как следствие, менее зависят от неформальной информации. В группе руководителей процесс делегирования как полномочий, так и ответственности происходит наиболее адекватно организационной ситуации.
Эффективная формальная группа достигает высокого уровня выполнения заданий, удовлетворенности специалистов в нее входящих и жизнеспособности. Эффективные формальные группы помогают организации выполнять наиболее сложные задачи. В частности, они обладают потенциалом синергии.
12. Параметры определения уровня мотивации в методике Хэкмана.
Данная модель построена на предположении, что некоторые характеристики работы обладают свойством мотивируемости.
К данным характеристикам относятся:
а) разнообразие навыков, с помощью которых устраняется проблема монотонного уменьшения мотивации. Для поддержания разнообразия необходимы следующие действия менеджера:
-ротация кадров;
-формирование института наставничества;
-предоставление возможности выполнить работу по собственному сценарию и алгоритму.
б) целостность задачи, восприятие её как целостного элемента единой системы. Менеджер обязан сформировать систему эффективного информирования.
в) значимость работы – определение связи этой работы с другими заданиями, её влияние на общую эффективность и понимание её необходимости в других системах. Возможность привнести значимость извне весьма ограничена, следовательно, в субкультурах должны быть активны носители соответствующих ценностей, и лишь при этом условии менеджер может декларировать значимость определенной работы.
г) автономность предполагает независимость и свободу. В Российских системах автономия предоставляется опытному, квалифицированному и умеющему контролировать ситуацию сотруднику. Западные зрелые системы определяют автономию и новичку в период его адаптации и расстановки.
д) наличие обратной связи – получение адекватной и немедленной информации от интенсивности и результативности работы. Обеспечивается это требование эффективностью функции супервизии.
КОЭФФИЦИЕНТ МОТИВИРОВАННОГО ПОТЕНЦИАЛА:
К мотивир. потенциала = (разнообразие +целостность + значимость) *
*автономность * обратную связь
По данной формуле можно оценивать собственный уровень мотивации и уровень мотивации коллег.
13. Стадии формирования командной работы.
Какие этапы проходит команда в своем становлении?
Команда – это прежде всего явление временное.
Команда – это группа из 5-10 человек с различной подготовкой, знаниями, психол особенностями, привлеченных из различных сфер проф компетенции (из разл функцион отделов) ля решения ключевой задачи.
1. Происходит знакомство, т.к. члены будущей команды неизвестны др другу. Притирка и возникновение претензий, кот накапливаются и по достижении опред критической массы приводят команду ко 2 стадии.
2. Стадия конфликта. Хар-но открытое высказывание собств. мнений, которое может привести к распаду команды или к выработке новой т зрения и наступлению 3 стадии.
3. Стадия плодотворной работы. Единомыслие, взаимодействие, но по прошествии времени может возникнуть новая проблема. Здесь возможны 2 варианта: интерес к проблеме не падает; интерес к проблеме падает и наступает 4 стадия.
4. Стадия распада. Постепенное снижение взаимодействия и по окончании команда либо окончательно распадается, либо преобразуется в иерархию.
14. Архетипы лидерства по Ходжкинсону.
Архетип-совокупность свойств лидера, которые могут измениться в связи с изменениями самой личности и ситуации.
Лидер-карьерист. Данная совокупность свойств вытекает из эгоистичной и агрессивной человеческой природы по Фрейду, а значит, карьеризм как составляющая в разной мере представлен в каждом человеке. Для того чтобы добиться карьерного роста необходимо нравиться коллегам и руководству, что обязывает сотрудника подчинить собственный мотиватор власти и благосостояния целям организационной системы или группы. Но при явном противоречии карьерист может проявлять свое «истинное» лицо. Хорошей альтернативой для реализации амбиций карьериста является горизонтальная и центростремительная карьера.
Лидер-политик. Политическая составляющая характеризует лидера как хорошего дипломата, в качестве приоритетных определяющего для себя интересы членов организации или группы. Такой лидер в силу своей привязанности к определенным людям и постоянному кадровому составу, любые ротационные изменения воспринимает крайне негативно, таким образом он способствует закрытости кадровой системы, которая при отсутствии новых сотрудников и свежих людей может потерять конкурентоспособность.
Лидер-техник. Сочетает в себе в разной мере черты политика и карьериста, тяготеет к практической реализации и добивается в этом направлении значительных успехов. Данный архетип является основой для наиболее известных типологий лидерства. Он объединяет отрицательные и положительные свойства архетипов предшествующих уровней. В качестве примера могут быть использованы самые известные
и успешные лидеры, менеджеры и собственники, такие как Генри Форд, Акио Морита, Коносукэ Мацусита.
Лидер-поэт. В качестве главного мотиватора он видит лишь власть, совершенно забывая о благосостоянии, престиже и признании, что в определенной мере обеспечивает ему авторитетность в глазах людей и создает иллюзию абсолютной самоотдачи. Главное направление усилий для него - преобразование эволюционного пути развития организации в революционный, что приближает крах системы. Очень часто поэт использует собственную харизму. Харизма – это способность оказывать влияние на большие группы людей благодаря определенным личностным характеристикам (впечатляющая внешность, красноречие, энергетика).
Все архетипы Ходжкинсон представил по возрастанию лидерского потенциала, а наиболее эволюционно развитым он назвал поэта.
15. Классификация внутриорганизационных конфликтов.
1. По направленности:
А) вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным).
Б) горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов.
2. По степени вовлеченности:
а) внутриличностный (между ид и эго, ид и суперэго);
б) межличностные;
в) между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);
г) межгрупповой (например, между функциональными подразделениями)
3. По манере разрешения:
а) функциональный (когда оппоненты расходятся с представлением о причастности к единой задаче и заинтересованности друг в друге);
б) дисфункциональный (когда оппоненты теряют все ресурсы и мотивы для совместной работы).
4. По преобладающей причине:
а) деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией – объект;
б) эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина – мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь).
Базовая формула конфликта выглядит следующим образом:
Формула конфликта:
Конфликт = Конфликтная ситуация + инцидент
Конфликтная ситуация является скрытой составляющей конфликта, отражающей совокупность отношений, который проявляется в противопоставлении точек зрения и которая задает направленность конфликта.
В рамках конфликтной ситуации представлены:
· оппоненты – стороны, олицетворяющие точки зрения (данную роль может играть контрзависимый и, гораздо реже, контрличностный или зависимый тип);
· инициаторы и пособники конфликта (данную роль в организации выполняют конфликтные личности);
· объект и мотив.
Так как конфликтная ситуация является скрытой составляющей конфликта, для руководителя весьма важно определить в организации наличие конфликтной ситуации и принять, возможно, превентивные меры.
16. Теория справедливости Адамса.
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адаме, который провел значительные исследования в компании «General Electric». Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости -снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях; создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру организации.