Завод удерживает позиции одного из ведущих российских производителей комплекса средств автоматизации технологических процессов. Компания разрабатывает, производит, поставляет и обеспечивает сервисное обслуживание следующих видов продукции:
· электрических исполнительных механизмов и приводов;
· приводной запорно-регулирующей арматуры;
· приборов АСУ ТП и микропроцессорных контроллеров;
· техники для атомной энергетики.
Продукция и проектные решения Завода успешно используются в энергетике, металлургии, химической и нефтегазовой отрасли, машиностроении, ЖКХ, в агропромышленном комплексе и других отраслях промышленности.
В 2006 году показатели развития российской промышленности были на том же уровне, что и в 2005 г. Рост объёма производства продукции. промышленности РФ в 2006 г составил 103,9 % (для сравнения в 2005 году - 104% к 2004 году).
На фоне усиления конкуренции, в 2006 году Завода сохранило ранее завоеванные позиции. Объём производства готовой продукции по сравнению с предшествующим годом составил 122 %.
Ситуация на рынке электротехники в 2006 году
Электроисполнительные механизмы: рынок растет на уровне общеэкономических темпов – 5-8% в год. Емкость рынка составляет около 23 млн. долларов.
В последние годы заметно усиление конкуренции за счет активизации мелких производителей и вторичного рынка, который стал приобретать черты официального производственного бизнеса.
Менеджментом Завода принято решение об уходе компании из низшего ценового сегмента по данному направлению.
Электроприводы для трубопроводной арматуры: рынок динамично растущий, у Завода есть конкуренты, которых можно вытеснять.
В 2006 году Завода выводило на рынок новую технику для обеспечения необходимого роста продаж в 2007-2008 годах (в т.ч. для сегментов большей емкости – интеллектуальные приводы с КИМ).
Примерная емкость рынка – около 48-60 млн. долларов. Благодаря активным действиям и реализации продуктовой стратегии, доля Завода на рынке увеличилась с 12% в 2005 г. до 14% в 2006 г.
Приводная запорно-регулирующая арматура: рынок динамично развивается, интервенция зарубежных арматуростроителей обостряет конкурентную ситуацию. Емкость рынка приводной арматуры составляет около 185 млн. долларов. Доля Завода в 2006 году увеличилась в 1,9 раза.
Микропроцессорные контроллеры: рынок растущий, большое количество иностранных конкурентов, у Завода нет ограничений роста. Емкость рынка оценивается примерно в 950 млн. долларов.
В условиях острой конкуренции доля Завода в 2006 году осталась на прежнем уровне. В настоящее время перед Обществом стоит задача: преодолеть барьер медленного развития приборного направления и зарекомендовать новую продукцию, как качественную и доступную по цене, наращивая темпы роста продаж за счет увеличения доли эффективных технологий в производстве и активного продвижения через инжиниринговые проекты.
В 2006 г. появились новые направления: трансформаторы, контрольно-измерительные приборы, НКУ серии РТЗО.
Факторы риска
Менеджмент компании проводит непрерывную оценку основных рисков деятельности Общества, как внешних, так и внутренних. При анализе учитывается вероятность возникновения риска, оцениваются возможные последствия, планируются стратегии действий.
В таблице приведена оценка рисков и их последствий для бизнеса Общества в 2006 году:
| Риски в 2006 году | Планируемая вероят-ность | Вероятные последствия | Запланированные и реализуемые стратегии минимизации риска | Оценка степени возникновения риска в 2006 году и его последствий для Общества |
| 1. Потеря доли рынка из-за усиления конкуренции со стороны западных и отечественных фирм, а также со стороны вторичного рынка | высокая | Недополучение выручки от продаж готовой продукции | 1.Инвестиции в создание и развитие Бизнес- центров, целью которых является повышение эффективности и результативности продаж, активизация продвижения на рынке новой техники. 2.Развитие сети региональных представительств. 3.Дополнительные действия по повышению конкурентоспособности по техническим параметрам, издержкам и отношению с клиентами. | Оба риска менеджмент оценил правильно и реализовав намеченные стратегии, не допустил непредвиденных потерь. • Были созданы Бизнес-центры, которые улучшили продажи новой техники. • Были развернуты представительства в дальних регионах России. |
| 2. "Неприятие" рынком новой техники в объемах, запланированных в Бизнес-плане, невыполнение сроков выхода новой техники. | низкая | Недополучение выручки от продажи новой техники | ||
| 3. Производственный риск - потеря конкурентоспособности по издержкам | средняя | Потеря заказов в результате неконкуренто-способности цен. | 1.Усиление контроля эффективности использования финансовых ресурсов через систему бюджетирования и анализа. 2.Создание резерва под непредвиденные расходы | Работа по снижению себестоимости и оптимизации расходов позволила сохранить конкурентоспособность компании. |
| 4. Финансовый риск - дополнительные расходы в денежном потоке | низкая | Возникновение дополнительных расходов за счет роста курса евро по отношению к рублю. | 1.Резервирование на валютном депозите средств, необходимых для погашения аккредитива "Внешторгбанка". 2.Использование резерва непредвиденных расходов и досрочное погашение обязательств. | Валютные обязательства выполнены без потерь. |
Вывод: оценка рисков и действия при их возникновении менеджментом проведены правильно и эффективно.