Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.
Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, "свои" и "чужие", "местные" и "отдыхающие" "мы" и "они", является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно "своего" отдела, то ему нет дела до проблем "чужого" отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация "мы, сотрудники фирмы", или "мы, члены одной команды". Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер [36, С.42].
И самый мощный по своему воздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков "Зенита" – поддерживать "свою" команду и через давление на болельщиков "чужой" команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия "работает", если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время "провалилась" теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как "винтики и шестеренки"? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в "зацепление". Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.
|
|
Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются "сближать" их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем "сближения" карт. Это означает, что и у компании появляется своя "карта", и задача следующего этапа – научиться "сближать" ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.
Путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания "WELD" за основу была взята модель В.Сате. Компания "WELD" на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов.
Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению. Согласно модели В.Сате в основу тренинга положены семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность [36, С.43].
|
|
Генеральный директор компании "WELD" Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: "Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга … была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании.
Главное достижение такой работы – формируется система ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.
Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной к успешным действиям в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.
|
|
И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой [36, С. 45].
Если система ценностей не выстроена, не значит, что бизнес-идеологии нет. Просто в силу различных причин ей не уделяли внимания и она сложилась произвольным образом.
Сравнив стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки предприятия другой фирмой, то получим ту разницу в цене, которую переплачивают российские менеджеры, желая получить доступ к ресурсам.
Руководство WELD и завода поняло, что объединение может оказаться неэффективным, если его тщательно не подготовить.
Для того чтобы сформировать общую систему ценностей, должны быть определены представления о совместных путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении миссии.
Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости его акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили Dell по-другому взглянуть на ценности, которые он исповедует. И измениться.
В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей персональных компьютеров со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17 [44, С. 2].
К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б.Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.
Наблюдая за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. "Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить".
Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В 2005 году компания ожидает более $50 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.
Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell [44, С.3].
В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.
История учит, что в наиболее "здоровых" и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. "Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это – в сердцах людей".
Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [44, С. 5].
"Культура меняется, только если ей это необходимо,– пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,– и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить".
Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.
Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то, что хотело бы видеть руководство.
Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро [44, С.6].
2.2 Корпоративная культура в ООО "ПепсиКо Холдингс"
Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.
История развития "Пепси" в мире:
1886 Аптекарь Калеб Бредхэм из города Нью-Берн, штат Северная Каролина, изобрел безалкогольный напиток, представлявший собой смесь газированной воды, сахара, ванили, пепсина и масла ореха колы
1902 Основана Компания Пепси-Кола
1940 Первые акции Компании Пепси-Кола были проданы на Нью-йоркской фондовой бирже
1959 приобретение компании ФРИТО-ЛЕЙ, одного из лидеров по производству чипсов 1974 пепси-Кола становится первым американским потребительским товаром, производимым СССР
1986 приобретение "7 uр Интернешенл"
1996 Реорганизация "ПепсиКо Инт" сформированы З основные операционные группы — напитки, закуски, рестораны
1998 приобретение "Тропикана"
1999 Образование Пепси Боплинг Групп (ПБГ)
2006 в ПБГ работают более 67 000 человек, действуют 97 заводов и более 515 центров дистрибуции
История развития "Пепси" в России:
1959 Никита Хрущев пробует Пепси на Американской торговой выставке в Москве.
1971 Президент Пепси Дональд Кендалл встретился с советским премьером Алексеем Косыгиным для переговоров о сотрудничестве
1974 Открытие завода по производству Пепси-Колы в Новороссийске
1999 Переход в состав Пепси Боплинг Групп
2006 В Пепси работает 4030 человек, 5 заводов по производству напитков в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре и Сочи выпускают 195 видов продукции.
ООО "ПепсиКо Холдингс" входит в состав ПБГ. В настоящий момент в компании работает 89 человек, показательно то, что в коллективе работают в основном только мужчины (табл. 1).
Таблица 1 - Структура коллектива ООО "ПепсиКо Холдингс", чел.
| возраст | мужчины | женщины |
| 20-25 | ||
| 25-30 | ||
| 30-35 | ||
| 35 и более | ||
| итого | ||
| Всего |
Анализ таблицы 1 и рис. 1 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 73% коллектива имеет одно и более высших образований (табл. 2 и рис. 2).
Рисунок 1
Рисунок 2
Таблица 2 - Анализ уровня образования сотрудников ООО "ПепсиКо Холдингс"
| Образование | количество человек | % к общему количеству |
| Среднее | 3,4% | |
| Средне специальное | 23,6% | |
| Высшее | 68,5% | |
| 2 высших | 4,5% | |
| Итого | 100,0% |
Компания прошла большой путь развития как в мире так и в России, все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру предприятия. Более чем столетняя история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании. И, тем не менее, корпоративная культура компании в мире и в России несколько разняться в силу сложившегося российского менталитета и специфики ведения бизнеса в России.
На предприятии существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.
"Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют компанию "Пепси-Кола" клиентам и покупателям. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность" - это определяющая концепция для сотрудников.
Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам компании в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.
Подходящей одеждой для офиса считается:
- для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);
- для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.
- синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.
Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.
Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.
Кроме дресс-кода на предприятии существует "Всемирный Кодекс профессиональной этики".
Основополагающим принципом деятельности компании является принцип: "Уважайте друг друга"
Будучи сотрудником, дилером или членом правления все обязаны в любой ситуации вести себя корректно, соблюдая все этические нормы и требования законодательства, независимо от места и характера работы.
Соблюдение этических норм имеет особое значение для компании. Основным условием максимального соблюдения этических норм при ведении хозяйственной деятельности является поддержка и помощь всех сотрудников, директоров и членов правления ПБГ.
Итак, культура ООО "ПепсиКо Холдингс" – это ее "индивидуальность", характеризующая тот или иной способ выполнения работы.
Ученые Дил и Кеннеди классифицировали культуру организации в связи с категориями скорости получения обратной связи и риском, на который идут сотрудники. Выделяют 4 типа культуры:
| Культура крутого парня "Мачо" | Культура "Ставка насвою компанию" |
| Культура"Хорошо потрудился-хорошо отдохнул" | Культура"процесса"/ Бюрократия |
Рисунок 3 - Классификация организационных культур
Согласно классификации Дила и Кеннеди, в ООО "ПепсиКо Холдингс" преобладает культура типа "Крутого парня "мачо"", так как характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей, потому что компания "Пепси" динамично и стремительно развивается, что может вызвать определенный риск, а скорость получения обратной связи от потребителей также является очень быстрой.
Корпоративная культура может проявлять себя двумя различными способами: через символы "высокого" и "низкого" профиля.
1. Символы высокого профиля – проявляются через внешнее проявление культуры или имидж организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д. символы высокого профиля ООО "ПепсиКо Холдингс":
а) миссия организации – "добиться того, чтобы в каждом уголке мира люди с удовольствием потребляли продукцию нашей компании!"
б) логотип – красно – синий шар, разделенный белой полосой.
в) у всех сотрудников компании деловой стиль одежды (дресс - код).
2. Символы низкого профиля (Трайс и Бейер)- являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа.
- ритуальные процедуры
- физические формы и способы
- коммуникации (истории, мифы, легенды об организации)
- общий язык
символы низкого профиля ООО "ПепсиКо Холдингс":
а) конкурсы на определение самых оригинальных нововведений
б) празднование различных праздников и дней рождения.
в) общий язык: специфические профессиональные термины, сленг.
Исходя из существующих видов корпоративных культур (культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности), в ООО "ПепсиКо Холдингс" преобладает ролевая культура, так как она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
Для исследования состояния корпоративной культуры было проведено анкетирование работников компании "ПепсиКо Холдингс".
Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей. Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 30 анкет.
Участникам анкетирования был задан вопрос: "Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию?". 21 человек (70%), т. е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 5 (16,6%) не испытывают гордости за компанию, 4 (13,3%) не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей компанией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.
Рисунок 4 - Отношение персонала к компании (гордость)
На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ "высокая заработная плата" (его отметили 86,6% респондентов); на втором (63,3%) – мировая известность компании. На третьем месте (53,3%) – престижность; 46,6% перспектива карьерного роста; 33,3% считают, что в компании дружный и сплоченный коллектив.
Однако хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Всего один человек считает поводом для гордости за компанию открытость и прозрачность начисления заработной платы. Только двое гордятся высоким профессионализмом сотрудников, и лишь трое отметили вариант "возможность повышения квалификации". На наш взгляд, на данные моменты обязательно нужно обратить внимание.
Был задан и вопрос: "Что не удовлетворяет Вас в работе компании?". 23,3 % отметили дискомфортный психологический климат. Кроме того, не устраивает сотрудников (13,3%) тяжелые условия труда, отсутствие перспектив карьерного роста (6,6%) и низкая заработная плата (6,6%); 3,3% отметили отсутствие социального обеспечения.
Рисунок 5 - Причины неудовлетворенности персонала
Таким образом, если "вынести за скобки" сугубо объективную причину неудовлетворенности персонала компании (дискомфортный психологический климат), остается немалая доля проблем субъективных, внутренних, отнюдь не являющихся показателем высокой корпоративной культуры и требующих разрешения.
Отношение коллектива к компании можно определить и по ответам на вопрос: "При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?". Ответы распределились следующим образом: 26,6% ответили положительно, 56,6% – отрицательно, 16,6% сомневаются (ответили "не знаю").
Рисунок 6 - Количество опрошенных, поменявших бы место работы
Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в компании от 5 до 10 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют среднее специальное и высшее образование. Отсюда следует вывод: в компании создалась ситуация "предтекучести" высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.
В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в компании: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Большинство опрошенных (46,6%) указали то, что в компании уже происходят изменения. Два человека считают, что ничего менять не надо; а восемь, что надо. 6 человек не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (70%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 3,3% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 23,3% считают, что изменения в компании – дело совета топ-менеджеров, 13,3% – инициативной группы, 6,6% не ответили. Чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в компании, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в компании уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.
Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, компания улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%); организация промо - акций (53,3%); приглашает мировых звезд для рекламных кампаний (Шакира, Бритни..) – 26,6%; поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных изданий (26,6%); проведение дегустации новинок (16,6%); проявляет заботу о сотрудниках (30%).
На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 8 человек (26,6%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (53,3%) никогда не участвуют в принятии решений, 5 (16,6%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически (3,3%). Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.
Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри компании и за ее пределами, и способы "добывания" такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.
Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в компании большинство анкетируемых (60%) ответили, что компания имеет давние традиции и стремится их сохранить; 23,3% ответили, что компания постоянно меняет свои традиции; 6,6% затруднились с ответом; 9,9% ответили "нет". Из тех, кто думает, что в компании сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.
Итак, основными ценностями ООО "ПепсиКо Холдингс" являются следующие:
1. высококвалифицированный персонал
2. забота о людях и их нуждах
3. уважение к индивидуальным правам
4. обучение и возможности повышения квалификации
5. справедливость при оплате
6. мотивация людей
7. стиль руководства и управления – консультативный
8. хороший обмен информацией
9. возможность контактов с высшим руководством
10. участие руководства в жизни сотрудников
11. позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)
12. наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
13. возможность профессионального и карьерного роста
14. хороший психологический климат в коллективе
15. гарантии социальной защиты работников.
Инструментами корпоративной культуры являются:
1. Развитие внутренних мероприятий для сближения коллектива (корпоративные вечеринки, праздники, team building)
2. Развитие способов обучения персонала и повышения квалификации для дальнейшего карьерного роста человека в организации.
3. Создание внутреннего издания (издание на сайте, где будут отражены все новости организации).
4. Нематериальная мотивация сотрудников
5. Объективная оценка достижений работника (достойная оплата)
Исходя из всего перечисленного можно сделать вывод, что в ООО "ПепсиКо Холдингс" на сегодняшний момент действует корпоративная культура, основанная на соблюдении этических норм, уважении к людям и сотрудникам, построенная на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива.
2.3 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры в ООО "ПепсиКо Холдингс"
Анализ корпоративной культуры ООО "ПепсиКо Холдингс" показал, что при том, что в компании действует эффективная стратегия развития корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:
- в компании работает всего 11% женщин от общей численности персонала, это свидетельствует о склонности к тоталитарной системе управления;
- 23,6% персонала имеет среднее образование, т.е. необходимо стимулировать сотрудников к повышению уровня образования;
- необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие товарищеских отношений, командного духа.
В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании "ПепсиКо Холдингс" на основе модели мотивационных характеристик предложенной Т.Питерсом и Р.Уотерманом адаптированной к российской действительности и специфике работы компании.
Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.
Менеджеры ООО "ПепсиКо Холдингс" должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Итак, люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера ООО "ПепсиКо Холдингс", в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в компании по своему уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая, а по возможности и для каждого сотрудника или отдела. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности (объем продаж у торгового представителя, объем собранных кейсов у грузчиков);
- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования ООО "ПепсиКо Холдингс" должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.