Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи:
а) по отношению к внешней среде – обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации;
б) по отношению к внутренней среде – координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.
Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия, в свою очередь, может быть очень эффективной только тогда, когда будет находиться в чёткой взаимосвязи с основной стратегией [6].
Специфика операционной стратегии и условия жесткой конкуренции определили три очень важных правила:
а) Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимы для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно бывает;
б) Комплексный контроль качества («делать все правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производимого объекта по каждой из операций;
в) Комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих накладывается обязательство - тщательным образом производить профилактику и обслуживание оборудования, для исключения поломок и неисправностей [7].
Итак, операционная стратегия поддерживает стратегию организации так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учётом потребностей клиента.
На выбор и реализацию операционной стратегии воздействуют внешняя и внутренняя среда организации. Выделяют следующие группы факторов, влияющих на эффективность разработки и реализации стратегий управления операциями:
1. Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию. Практически все элементы внешней среды организации в той или иной мере воздействуют на операционную систему, однако наиболее существенное влияние оказывают поставщики, потребители и конкуренты. Обобщающим фактором их воздействия является рынок.
Из факторов внешней среды — политических, экономических, социально-демографических, природно-экологических, правовых — наибольшее влияние на операционную стратегию оказывают научно-технические факторы, так как они определяют конструкторско-технологический уровень производимого продукта, уровень применяемой в операционных процессах техники и технологии.
При анализе внешней среды необходимо учесть цикличность развития экономики, господство и зарождение определенных технологических укладов, под которыми понимается совокупность технологий, характерных для определенного уровня развития общества в целом и промышленного производства в частности. В связи с научным и технико-технологическим прогрессом происходит переход от более низких укладов к более высоким, следовательно, предприятию необходимо оценить, насколько оно соответствует общей тенденции, не попадает ли в разряд технологических аутсайдеров.
2. Внутренние факторы, воздействующие на эффективность разработки и реализации стратегий управления операциями. Из содержания внутренней среды организации можно выделить четыре основные взаимосвязанные группы факторов оказывающих влияние на операционную стратегию:
1) Факторы, связанные с человеческими ресурсами. К факторам, оказывающим влияние на стратегии управления операциями, относятся следующие факторы:
а) квалификация персонала, в том числе:
· уровень образования;
· профессиональные навыки и опыт;
· индивидуальные способности, в том числе способность к творчеству;
б) отношение персонала к работе и организации;
в) подходы к организации процесса принятия решений.
2) Финансовые факторы. Процессы производства продуктов, человеческий труд и автоматизация требуют наличия финансовых средств, а также готовности организации вкладывать эти средства в развитие операционной системы. Финансовые возможности организации зависят от поступлений за реализованную продукцию (продаж), финансовых обязательств, стоимости капитала, наличия доступа к дополнительным внешним источникам финансирования.
3) Организационная культура – это совокупность организационного дизайна (технологии, организации, компетенция), ценностей и норм, которые разделяются большинством работников организации и предопределяют их поведение при организации и выполнении процессов и операций. Она является стабилизирующим фактором в деятельности организации и ее персонала. Чем сильнее организационная культура, тем стабильнее поведение исполнителей и требуется меньше усилий руководства для обеспечения качественного выполнения процессов и операций. В организационной культуре фиксируются операционные ценности организации: затраты, качество, гибкость и время. Следует помнить, что организационная культура весьма консервативна и ее невозможно быстро изменить.
3. Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия является фундаментом операционной стратегии. К корпоративной стратегии относятся решения, которые связаны с главной операционной функцией или фокусом организации, с проектированием продуктов, с инвестициями и персоналом [8].
Первым корпоративным фактором является главная операционная функция или фокус организации, т.е. определение того, что организация делает, для удовлетворения потребностей своего рынка. Вторым корпоративным фактором является проектирование (разработка) продуктов. Третьим корпоративным фактором являются инвестиции и рабочая сила (персонал) [9].