Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Поставщики - существенный элемент производственной цепочки, жизненно необходимый для функционирования организации. Они бывают внутренними и внешними. Любая организация является клиентом для своих внешних поставщиков, и взаимоотношения с ними важны как в экономическом плане, так и с точки зрения качества. Традиционно поставщики рассматривались, скорее, как соперники, чем как партнеры. Считалось, что конкуренция между поставщиками обеспечит надежность поставок и контроль цен. На этом основывались стратегия поставки и выбор поставщиков, и часто возникала ситуация, когда низкое качество было заложено уже при выборе поставщиков. Положение не изменилось в лучшую сторону, когда выбор значительно расширился за счет зарубежных поставщиков. Повышение конкуренции не привело к повышению качества труда в организациях. Стремление купить самые дешевые материалы и комплектующие часто означало стремление купить некачественную продукцию.

Для TQM характерно сотрудничество с поставщиками, а не соперничество. Это позволяет организациям налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей всех партнеров.

Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков, наличия четких и открытых связей и отношений, построенных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей, четкого понимания потребностей потребителей, помощи поставщикам в улучшении качества продукции и процессов. Необходимо отметить, что переход на поставки от одного поставщика требует тщательной подготовки.

Специфика отрасли печати, использование широчайшей номенклатуры материалов (бумаги, картона, полиграфических красок, упаковочных и отделочных средств, оборудования, комплектующих изделий) значительно усложняют внедрение принципа TQM. Однако не делают его невозможным. Для его реализации требуется решение многих вопросов - как на уровне отрасли, так и на уровне государства.

 

21. Содержание «процессного подхода» в менеджменте качества.

Все виды деятельности, осуществляемые в организации, целесообразно рассматривать как процессы. Они представляют собой организованную деятельность, которая должна генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Процесс направлен на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение - результат. Чтобы получить желаемый результат, в деятельности организации должны быть выявлены взаимосвязанные процессы, которыми надо управлять. Влияние на собственно процесс, а не на его результаты - базовая концепция управления процессами организации в условиях TQM. Основное внимание должно уделяться профилактике, а не исправлению допущенных ошибок.

В условиях конкуренции всё возрастающую роль играет организация производства, в которой широко используется понятие "рабочий поток" (workflow). В самом простом определении рабочий поток - это набор шагов, которые простираются от получения заказа до выдачи готовой продукции.

В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [п. 2.4] отмечается, что любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией могут называться "процессный подход".

Далее отмечается, что при применении в системе менеджмента качества процессного подхода важно:

а) понимать и выполнять требования;

б) рассматривать процессы с точки зрения добавленной стоимости;

в) достигать результат выполнения процессов и их результативность;

г) постоянно улучшать процессы на основе объективного измерения.

С рыночных позиций любой процесс на предприятии является.

Любой процесс имеет цель, и без нее он невозможен. Цель должна соответствовать ресурсам, необходимым для его осуществления. Смысл и основное назначение бизнес-процесса - обеспечить результат, отсюда - понятие "результативность процесса".

Под результативностью процесса понимается степень реализации запланированной деятельности и достижение запланированных результатов [ГОСТ Р ИСО 9000-2001, п. 3.2.14]. Результативность следует измерять, используя количественные оценки, а когда это затруднительно - интуитивно оценивать, по возможности формализуя, регламентируя выводы. Измерение результативности необходимо, чтобы улучшать процессы.

На вход процесса подаются ресурсы (материальные, трудовые, информационные и др.), которые используются при его выполнении должны быть распределены в нем. При этом не следует рассматривать вход только как приходящие извне потоки. У каждого процесса имеются свои управляемые границы, определяющие круг его действия, обеспечивающие его протекание в соответствии с входными и выходными требованиями.

Входная граница означает точку перехода, связь (интерфейс) между процессом-поставщиком и процессом-потребителем. Входные требования должны гарантировать бесперебойное и экономичное протекание процесса в соответствии с выходными требованиями.

Выходная граница означает точку перехода, связь (интерфейс) с потребителем процесса (пользователем). Выходные требования должны отражать ожидание или нужды потребителя процесса (или последующего процесса). Если на выходе процесса появляется материальный продукт, то выходные требования должны представлять физические и функциональные характеристики, которые делают этот продукт пригодным для пользователя таким образом, чтобы удовлетворять его пожелания. Поставщик обеспечивает вход процесса, а потребитель-пользователь - выход.

Одно из главных достоинств процессного подхода - управление на стыках деятельности подразделений и должностных лиц. При рассмотрении стыков между процессами важно определить, какие требования предъявляет рассматриваемый процесс к предыдущему и последующий процесс - к рассматриваемому. При этом следует учитывать требования не только к материальному обеспечению (основные, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, оборудование) и персоналу, но и к информации (своевременное оповещение, сообщения о задержках и других проблемах). Разработка и осуществление всеохватывающих, предупреждающих и корректирующих мероприятий также должны стать основными требованиями. На выходе процесса результат должен быть таким, чтобы выполнялись не только обязательные требования (например, требования технологических инструкций), но и ожидания потребителя процесса. Причем главное из ожиданий, очевидно, состоит в том, чтобы потребитель процесса (например, печатник) мог использовать полученный результат с помощью имеющихся ресурсов без чрезвычайного напряжения и в установленные сроки. Каждый, кто выполняет процесс, должен ставить себя на место потребителя процесса и выполнять процесс "как для себя".

 

22. Особенности организационной культуры и культуры качества.

Эффективное использование методов и инструментов TQM невозможно осуществлять, если в организации отсутствует (или присутствует только на бумаге, носит формальный характер) культура качества. Рассмотрим один из таких подходов, где организационная (поведенческая) культура рассматривается как "шаблонный" образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации, либо ее внутренним подразделениям, как уникальная "духовная" программа, отражающая "индивидуальность" организации.

Особенности культуры организации складываются под влиянием социальных и культурных ценностей работающих в ней людей. В то же время сама организация создает свою шкалу истинных ценностей и определенную культуру поведения, которая в практическом виде представляет собой свод правил, ритуалов, символов, дающих информацию о поведении в духе организации ее членам. Истинные (т.е. реально существующие, в отличие от желаемых) ценности - это параметры, определяющие, что организация считает важным. Они предназначены для правильной ориентации работников, отличаются от цели и видения будущего и характеризуют этические установки в деятельности организации. Ценности организации дополняют профессиональные и юридические требования неукоснительно соблюдаемые.

С культурой организации связаны стереотипы, т.е. заранее сложившиеся представления о реальности, которые заставляют видеть все под определенным углом зрения, что, в свою очередь, влияет на творческую деятельность сотрудников организации. Стереотипы мышления складываются из мнений, предположений и предубеждений членов коллектива.

Источниками организационной культуры являются внешняя и внутренняя среда, общественные ценности. Они образуют специфические факторы в организации. В соответствии с рассматриваемым подходом организационная культура проявляется: в организационной структуре (складывающейся под влиянием внешней среды и личных характеристик руководителей); в стиле руководства (совокупности типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности менеджеров); в стратегии отбора и социализации (формы отбора сотрудников и их адаптации в организации; через социализацию организационная культура передается от одного индивидуума к другому);в идеологии (системе взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей); в мифах (вымышленных событиях, используемых для объяснения происхождения или трансформации чего-либо); в символах (объектах, с которыми хочет ассоциироваться организация в глазах окружающих); в традициях и церемониях как системах однородных ритуалов (утверждение в должности, "посвящение в полиграфисты"); в языке общения (профессиональном языке в организации).

Культура организации в соответствии с рассматриваемым подходом может быть различных типов: харизматического и самодостаточного, параноидального и основанного на доверии, убегающего и инновационного, политизированного и акцентированного, бюрократического и креативного, сильного и слабого. Помимо организационной культуры большинства (доминирующей) в организации существуют и культуры меньшинства (субкультуры). Для каждого из типов организационной культуры имеются определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации. Организационная культура на каждом предприятии своя.

 

Эволюционные изменения в культуре организации в условиях TQM должны привести к развитию культуры качества, лежащей в основе процесса обучения и задающей направления поведения. Ее нельзя развить отдельными мероприятиями (например, вывешиванием табличек "Не сорить"). В идеале культуру качества следует рассматривать как неотъемлемую часть всей системы менеджмента организации.

В рамках концепции TQM культура качества организации способствует выполнению таких важных функций, как [ , с. 207]:

• внутренняя интеграция (взаимная увязка и координация внутренних процессов, налаживание сотрудничества и совершенствование его форм, понимание и оправдывание чьего-либо поведения, формирование чувства коллективизма, борьба с индивидуальными страхами и повышенной тревожностью, обеспечение стабильности, определенности и надежности, использование внутренней конкуренции);
• внешняя адаптация (распознавание и предвосхищение целей организации, обеспечение преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей, необходимых организации для развития).

Кроме того, культура качества оказывает влияние на мотивацию людей, их целеустремленность и преданность делу.

Развитие культуры качества организации должно идти параллельно с техническими, организационными и другими изменениями.

Изменение культуры организации - это процесс, в ходе которого люди должны не только чему-то учиться, но и от чего-то отвыкать. Заблуждением является мнение, что люди рационально и логическим образом оценят доводы в пользу изменений и немедленно перестроят свое поведение под новые условия. Для людей естественно желание стабильности и преемственности. Чтобы изменить свое поведение, они должны поверить в нечто иное, не схожее с тем, во что они верят сейчас. А для этого требуются убедительные доказательства достоинств предполагаемых изменений.

Из всего сказанного вытекает, что процесс изменений в культуре организации не может быть начат без непосредственного участия высших руководителей организации, без поощрения и поддержки с их стороны. Чем выше положение инициатора перемен в организационной иерархии, тем эффективнее он может повлиять на изменения в культуре организации. Обязательным условием является вера самих инициаторов перемен в необходимость этих перемен, во все то, что оправдывает затраты времени и сил. Их поведение не должно противоречить их же призывам.

Высший руководитель или команда менеджеров на основе философии качества вырабатывает стратегию, результативность которой определяется стабильностью успешной деятельности организации на длительный период. Постоянно обучая сотрудников организации и развивая у них стремление к лидерству, менеджеры в состоянии повысить культуру кадрового состава, что обязательно приведет к повышению культуры качества - как самого производства, так и выпускаемой продукции (услуг). Важным дополнением стратегического руководства в формировании культуры организации, а значит культуры качества, является политика в области качества.

 

 

23. Политика качества организации. Содержание термина и факторы, учитываемы при её формировании.

Новая философия качества - это стратегическое решение для всей организации. Ключевые моменты этой философии должны найти отражение в какой-либо системе целей. В современных условиях такая система целей составляет основное содержание политики в области качества. По ГОСТ Р ИСО 9000-2001, такая политика - это общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством организации. Необходимо отметить, что основные цели в соответствии с политикой качества дополняются другими целями (например, охрана труда, капитальное строительство, программа социальной поддержки.

Политика в области качества - это небольшой по объему документ, в котором в виде смысловых тезисов в доступной всем сотрудникам организации форме отражаются концептуальные основы философии качества организации. Перед разработчиками документа встает сложная задача - сформулировать цели таким образом, чтобы сотрудник мог ясно представлять не только суть новых стратегических рубежей деятельности руководства в области качества, но и реальность достижения этих целей, возможность их оценки. Содержание политики в области качества немаловажно и для заказчиков, проводящих оценку деятельности организации как поставщика.

Политика не только определяет цели в области качества для всех сотрудников организации, но и должна продемонстрировать следование этим целям самого высшего руководства организации. В тексте документа, раскрывающего политику в области качества, обязательно должны быть указаны прямые обязательства высшего руководства организации (например, о том, что оно в своей деятельности следует определенным принципам, соответствующим духу новой философии качества).

Простое опубликование целей и задач организации в области качества не даст положительных результатов. Огромное значение имеет проведение широкой разъяснительной работы среди сотрудников организации о ценности политики, ее важности для развития организации. Необходимо, чтобы и сами сотрудники организации смог, принять участие в разработке политики.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 (п. 5.3), при разработке политики в области качества высшему руководству следует учитывать:

• уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации;
• ожидаемую или желаемую степень удовлетворения потребителей;
• развитие работников организации;
• потребности и ожидания других заинтересованных сторон;
• ресурсы, необходимые для развития;
• потенциальный вклад поставщиков и партнеров.

Содержание смысловых тезисов политики в области качества можно условно разделить на следующие блоки:

1. ориентация на общество;
2. ориентация на покупателя (клиента, заказчика);
3. ориентация на работника;
4. ответственность руководства организации.

24. Содержание прагматических аксиом в программе менеджмента качества Э. Деминга.

Теоретическая основа нового Направления получила название "философия качества". Эта Философия нашла отражение в учении Э. Деминга.

Программа менеджмента качества основана на трех так называемых прагматических аксиомах и включает следующие разделы: "Четырнадцать пунктов"; "Семь смертельных болезней"; "Трудности и фальстарты"; "Цепная реакция, по Демингу"; "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Прагматические аксиомы

Первая прагматическая аксиома - любая деятельность может рассматриваться как процесс и поэтому может быть улучшена.

Вторая прагматическая аксиома - производство необходимо рассматривать как систему, находящуюся в стабильном и нестабильном состоянии. Поэтому только решать конкретные проблемы недостаточно, необходимы фундаментальные изменения.

В соответствии с данной аксиомой предприятие - это система, где все взаимосвязано, а не просто совокупность определенных видов деятельности. Организация конкретного предприятия всегда соответствует одной из стадий менеджмента (в мировой практике их пять), но включает черты и других стадий.

На предприятии, находящемся на одной из стадий, всегда будет присутствовать явное или неявное стремление "растворить" элементы чуждых стадий в стадии, существующей на предприятии. Поэтому для перехода к новой стадии менеджмента качества необходимо мощное длительное и целенаправленное воздействие на систему.

Третья прагматическая аксиома - высшее руководство предприятия должно во всех случаях брать на себя ответственность за деятельность предприятия.

"Четырнадцать пунктов". Это основание философии качества, по Э. Демингу. Эти пункты (их называют также "уроками") разрабатывались более 20 лет, достигнув указанного количества. Они должны рассматриваться как система. Их часто считают очень важными, но по сути они являются целями, которые сами по себе показывают ключевые принципы деятельности:

1. постоянство цели;
2. новая философия;
3. покончите с зависимостью от массового контроля;
4. покончите с практикой закупок по самой дешевой цене;
5. улучшайте каждый процесс;
6. введите в практику подготовку и переподготовку кадров;
7. учредите "лидерство";
8. изгоняйте страхи;
9. разрушайте барьеры;
10. откажитесь от пустых лозунгов, призывов;
11. устраните произвольно установленные задания и количественные нормы;
12. дайте работникам возможность гордиться своим трудом;
13. поощряйте стремление к образованию и совершенствованию;
14. необходима приверженность делу повышения качества и действенность руководства.

"Семь смертельных болезней". Э. Деминг в качестве "смертельных болезней" рассматривал факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и способные свести ее на нет. Это характерные для многих компаний негативные черты деятельности, не позволяющие добиться успеха:

1. отсутствие постоянства целей;
2. погоня за сиюминутной выгодой;
3. оценка работы сотрудников по формальным показателям;
4. высокая текучесть кадров;
5. управление на основании только имеющихся цифр (количественных критериев) без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям;
6. сверхвысокие социальные затраты;
7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

"Трудности и фальстарты". Трудности - факторы, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожиданиями. К таким факторам относятся:

• ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие сроки;
• мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции;
• пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты - это трудности, которые приводят к тому, что работу по внедрению надо начинать сначала, так как:

• внедрена только одна часть программы менеджмента качества;
• построение системы качества начали с неправильных шагов.

25. «Цепная реакция» в программе менеджмента качества Э. Деминга.

Цепная реакция, по Демингу". Данный раздел представлен в виде циклической схемы, которая должна быть изучена всеми сотрудниками предприятия (рис. 3.12). Она показывает взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Однажды запущенный, цикл развивается сам, как цепная реакция в реакторе.

"Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)". Этот цикл имеет значение для руководителей всех уровней. Впервые он был предложен еще В. Шухартом, но в практику менеджеров его ввел Э. Деминг.

Согласно этому принципу, деятельность по улучшению качества включает четыре этапа:

1. наблюдение (сбор информации для изменений в деятельности подразделений);

2. разработка мероприятий по улучшению;

3. внедрение (наблюдение за ходом внедрения, контроль действий подчиненных);

4. анализ (исследование результатов для следующего этапа - наблюдения).

 

 

26. Реинжиниринг как общий метод менеджмента качества.

Суть реинжиниринга состоит в функциональном переосмыслении и радикальном преобразовании процессов в организации для решительного улучшения особо важных, актуальных показателей эффективности ее деятельности: стоимости, качества, скорости процессов, сервиса, темпов роста и др.

Реинжиниринг - это не реорганизация. Его объектом являются процессы и их перепроектирование - это не нечто стандартное и простое. Такие преобразования начинают с "чистого листа", ничего не принимая на веру и подвергая сомнению все стороны деятельности организации. Это не поверхностное изменение, а отбрасывание старого и изобретение абсолютно новых путей выполнения работ, резкое - в разы и на порядки - улучшение показателей (например, при изменении структуры управления организацией). Реинжиниринг реализуется в виде проекта.

Внедрение в организациях идей современного менеджмента предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. В их число входят изменения в таких сферах, как:

• задачи деятельности;
• применяемые технологии;
• управленческие структуры и процессы;
• организационная культура (ценности, традиции, неформальные отношения, методы, стили руководства);
• люди;
• эффективность работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, характеризующие связь организации с окружающей средой, выполнение ею своих задач, использование новых возможностей);
• престиж организации в деловых кругах и обществе в целом.

Такую перестройку необходимо осуществлять командой, составленной из опытных и уважаемых менеджеров. Сам процесс должен быть запущен руководителем организации, который и отвечает за успех. Цель перестройки - добиться быстрых и значительных улучшений. Например, изменения в структуре управления и работе персонала позволяют значительно (в несколько раз) сократить численность персонала. Ключевую роль в перестройке играют информационные технологии, которые в то же время должны являться лишь средством, позволяющим осуществлять проект.

Проекты по перестройке, с одной стороны, могут стать источником серьезных преимуществ организации, а с другой - в равной степени связаны с немалым риском, так как прежняя структура оказывается разрушенной, а будущая еще не создана.

 

 

27. Бенчмаркинг как общий метод менеджмента качества. Виды бенчмаркинга.

Ориентация на лидеров предполагает анализ собственных приемов и схем в организации и сравнение методов работы лучших компаний (лидеров), чтобы, в свою очередь, добиться совершенства.

Наиболее раннее и известное определение рассматривает бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления товаров, услуг и практического опыта, структурный процесс по постоянному поиску лучшего опыта, который приводит организацию к достижению лучших показателей эффективности.

В процессе дальнейшей эволюции объектами бенчмаркинга помимо продукции и затрат стали выступать бизнес-процессы, стратегия. Это следующая ступень в развитии бенчмаркинга.

В настоящее время бенчмаркинг можно считать методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения не только между организациями, но и внутри их. Бенчмаркинг - это продукт эволюционного развития концепций качества.

В общем виде применение бенчмаркинга заключается в выполнении четырех последовательных условий. К ним относятся:

1. понимание деталей собственных бизнес-процессов;
2. анализ бизнес-процессов других организаций;
3. сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых организаций;
4. внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва (обеспечения превосходства).

Современная мировая практика представлена различными видами бенчмаркинга.

Внешний партнерский бенчмаркинг проводится несколькими однопрофильными и разнопрофильными организациями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников договора с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. За рубежом для компании считается престижным выступать в качестве компании-"эталона".

Внешний индивидуальный конкурентный бенчмаркинг проводится в случае невозможности или нежелания заключить соглашение по проведению совместных исследований со своими конкурентами. В этом случае бенчмаркинг приобретает разведывательный характер. Среди более успешных противников избирается компания - "эталон результативности", уровня которой необходимо достичь к определенному сроку. Предполагаемые показатели должны быть достижимыми (не чрезмерно завышенными и не слишком заниженными). При составлении плана действий могут возникнуть трудности учета перспектив развития компании-"эталона" из-за сложности получения необходимой информации.

Индивидуальныйбенчмаркинг на основе самооценки является разновидностью внешнего индивидуального конкурентного бенчмаркинга. Развитие этого вида бенчмаркинга частично объясняется растущей заинтересованностью организаций в участии в престижных конкурсах за премии по качеству. Такой бенчмаркинг предполагает самооценку на предмет соответствия критериям премий по качеству или требованиям международных стандартов. При проведении такого бенчмаркинга используется информация компаний-лауреатов премий в области качества. На страницах специальных изданий эти компании рассказывают о путях, приведших к успеху, делятся опытом, и это дает возможность его перенимать.

Функциональныйбенчмаркинг является разновидностью внешнего бенчмаркинга. Он используется для сравнения эффективности выполнения определенных функций (продажи, закупки, управления персоналом и т.д.) обычно по отношению к предприятиям своей отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Может рассматриваться опыт и зарубежных компаний.

Внутреннийбенчмаркинг предполагает глубокое изучение проблем путем внутреннего сопоставительного анализа в рамках собственных подразделений предприятия (между отделами, подразделениями) и разработку конструктивных мер по их устранению. Внутренний бенчмаркинг позволяет также выявить неочевидную на первый взгляд связь между отдельными показателями. Внутреннему сопоставительному анализу могут быть подвергнуты и группы компаний, входящих в состав крупной бизнес-структуры. Такой анализ пока выполняется не часто. Его проведение - прерогатива центрального офиса компании, обеспечивающего структурным подразделениям поддержку при его проведении. Существуют определенные проблемы самооценки. У сотрудников структурных подразделений могут возникать сомнения в компетентности работников центрального офиса, их способности разбираться в реальном положении дел. При этом виде бенчмаркинга оценка практической ценности наработок для всей компании осуществляется именно сотрудниками центрального офиса. Могут возникать конфликты между отделами и структурными подразделениями, сопротивление проведению оценки. Для ликвидации негативных явлений необходимо вовлекать в процессы бенчмаркинга весь персонал, обеспечивать максимум информации, разъяснять цели оценки.

Внутрипроцессныйбенчмаркинг как разновидность внутреннего бенчмаркинга предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, которые предлагаются лучшими работниками.

Экологическийбенчмаркинг - это измерение характеристик продукции, связанных с экологическими воздействиями в течение ее жизненного цикла. Данные измерения могут сравниваться с основными характеристиками предшествующей продукции или продукции конкурентов, имеющей сходное назначение.

Глобальныйбенчмаркинг позволяет участникам сети:

• участвовать в международном обмене передовым опытом работы;
• осуществлять обмен публикациями и другими информационными материалами;
• получать экспертную поддержку в достижении заметных деловых результатов.

Каждая организация, участвующая в глобальномбенчмаркинге, охватывает различные области деятельности в разных географических зонах по всему миру, где имеется интерес к развитию открытых коммуникаций и осуществлению совместных проектов.

В США, Японии и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

28. сущность обучающейся организации в менеджменте качества.

Обучение как общий метод менеджмента качества. Современный подход к менеджменту характеризуется изменением роли обучения, которое стало условием выживаемости предприятий в динамично меняющейся окружающей среде, а процесс обучения становится основой их развития. Особенно это проявляется в TQM, где обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности, изменяются формы и методы обучения, все более активизируясь.

Произошедшие изменения нашли отражение в появлении понятия "обучающаяся организация". Ее определение можно разделить на две составляющие:

1. создание и распространение новых знаний;
2. изменение своего поведения в соответствии с новыми взглядами и знаниями.

Первая составляющая подчеркивает, что единственный путь к обучению - освоение новых идей в форме новых знаний, которые вырабатываются и либо осваиваются самой организацией, либо приобретаются на стороне, в том числе от сотрудников другой компании. Очень важно обеспечить их сохранение, так как, например, при увольнении квалифицированных менеджеров и специалистов из организации уходят и соответствующие знания и умения, не будучи переданными другим сотрудникам через соответствующие документированные процедуры или путем реализации соответствующих программ по подготовке кадров.

Вторая составляющая означает способность изменить свое поведение согласно новым взглядам и знаниям. В качестве иллюстрации можно рассмотреть положение дел на отечественных полиграфических предприятиях. Наши отечественные менеджеры и специалисты в целом неплохо подготовлены теоретически с учетом мирового передового опыта, особенно это касается молодых специалистов, получивших образование в последние годы. Но эти новые знания практически не привели к изменениям в подходах к работе полиграфических предприятий, большинство из них работает "по старинке", используя давно сложившиеся в подходы, не отвечающие современным требованиям.

В целом обучающуюся организацию характеризуют следующие особенности поведения:

• системный подход к решению проблем;
• экспериментирование с новыми подходами;
• обучение на основе собственных опыта и истории развития;
• обучение на основе передового опыта работы непосредственных конкурентов и мировых лидеров во всех отраслях;
• распространение приоритетных знаний внутри организации.

Концептуально сущность обучающегося предприятия отражает его способность адаптироваться к изменениям, своевременно и эффективно отвечая на вызов, который ему бросает окружающая среда. В мировой практике такая способность обусловила изменения в парадигме обучения которое из средства повышения квалификации и развития кадров превратилось в одно из средств решения проблем предприятия. Это подтверждает опыт ведущих японских, американских и иных фирм и корпораций.

Одним из индикаторов по-настоящему обучающейся организации является использование внутреннегобенчмаркинга. Например, изучить методы работы, позволяющие одному из подразделений организации показывать высокие показатели в своей деятельности.

29. Спираль (петля) обучения.

В обучении действием существует несколько основополагающих моментов, отраженных моделью в виде спирали (петли), которые не зависят от уровня обсуждения проблемы - личностного, коллективного (организационного) и даже национального [ ] (рис. 4.1).

Спираль обучения начинается с проблемы. Главное условие нашей способности действовать и учиться - умение создавать такие модели проблем, которые не были бы слишком маленькими, как головоломки, и слишком большими, порождающими чувство безнадежности. Важно умение осознать внутреннюю и внешнюю природу проблем. Необходимо понять, что все проблемы одновременно являются и личными, и коллективными и что тот, кто не способен изменить себя, не в состоянии изменить мир вокруг себя. Создание системы взаимодействия - одно из обязательных условий при обучении действием. Определяя проблему, мы нуждаемся в помощи союзников, коллег, друзей. Работа в команде или небольших группах способна улучшить результаты решения проблемы.

Обучение рассматривается как развитие во времени, включая наше прошлое, настоящее и будущее. Обучение действием предполагает реконструирование или изменение структуры знаний или исправления ошибок. Мы можем учиться только тогда, когда к этому готовы, и то, что мы выучили в прошлом, включая профессиональную деформацию, - результат долгой практики - можно дополнить и изменить только спустя длительное время.

Обучение действием включает использование власти, что рано или поздно (чаще всего рано) порождает конфликт. Действие и обучение неизбежно приводят к возникновению напряженности как внутри человека, так и между людьми на предприятии. Этого нельзя избежать, и для достижения результатов очень важно владеть искусством конфронтации, уметь управлять негативной реакцией и направлять конфликт в нужное русло созидания.

Любое серьезное обучение, индивидуальное или организационное, приводит к изменению осознания индивидуумом того, кто он есть, или же предприятием - того, что оно собой представляет. Мы и наши проблемы находимся в состоянии перехода: следуя по спирали, мы передвигаемся к решению новой (и, возможно, большей) проблемы.

Природа обучения действием может значительно измениться в зависимости от того, где оно применяется, и от подходов, используемых теми, кто его инициирует.

 

 

30. Непрерывное повышение качества. Кайрио. Кайзен.