За восстановлением нередко следует период затяжной стагнации со средними результатами. Явного спада может и не быть (или он скрывается за позитивной динамикой рынка), но повторять успехи первых лет становится все сложнее. За хорошим годом часто следуют невыразительные. Совету непросто понять, являются ли плохие показатели признаком серьезных проблем. Одни советы не склонны делать резкие движения, другие же сразу расстаются с гендиректором. На этом этапе прерывается карьера многих глав компаний из нашей выборки (об этом говорит средний срок пребывания в должности).
На этом этапе велик риск оказаться в ловушке самоуспокоенности — как для самого гендиректора, так и для совета и топ-менеджеров. Одни ослабляют хватку, убедившись в прочности своего положения, других отвлекают сторонние дела — совещания, выступления, благотворительность. После нескольких лет работы лидеру все сложнее находить в себе энергию и идти в ногу со временем. Некоторые члены советов указывают на опасность развития у гендиректора инкременталистского мышления — слишком осторожного подхода к задачам и нежелания пересматривать прежние решения. Ранее лидеру приходилось корректировать курс предшественников; теперь же нужно критически взглянуть на собственные решения и признать, что они себя исчерпали. А это гораздо сложнее.
Гендиректора, которые успешно прошли через этот этап, понимали необходимость преобразований. Они продолжали развивать бизнес и не почивали на лаврах. «Больше всего я боялся самоуспокоенности, — признался нам один руководитель. — Людям в компании стало казаться, что все наши действия будут иметь успех. Пришлось сказать: “Нет, надо искать новые методы”». Некоторые лидеры, напротив, действуют по принципу «не сломалось — не чини» и слишком поздно понимают, что нужно было менять стратегию. Но даже когда гендиректор осознает необходимость перемен, косность совета порой замедляет процесс или вовсе ему препятствует. Из-за сомнений в том, что делать дальше и нужно ли вообще что-то менять, принятие ключевых решений откладывается до последнего. По словам одного члена совета, при падении показателей многие лидеры «начинают искать оправдания, в которых нет смысла». Вместо этого нужно искать новые возможности.
Некоторые называют этот этап периодом отсроченного вознаграждения — осознанного отказа от сиюминутной выгоды ради долгосрочных перспектив. В будущем эти усилия могут изменить облик организации и ее бизнес-модель. Но необходимость выполнять текущие обязательства требует от руководства не забывать о своей миссии и о временных рамках. Промедления в M&A, циклах разработки продуктов, затягивание процессов интеграции и несогласованность действий создают дополнительное давление и бьют по совокупному доходу акционеров. Это сбивает с толку инвесторов, и те перестают верить, что трансформация себя оправдает. «Это сложный период, — признается один из гендиректоров. — Продукт А себя уже исчерпал, но обещать отдачу от продукта B пока рано. Вы верите в успех, и вам есть о чем рассказать, но время еще не пришло».
В этот период совет должен решить, относится ли гендиректор к спринтерам или марафонцам. Приглашать ли на высший пост нового человека или двигаться дальше под руководством нынешнего? Наши данные показывают, что в год, когда происходит значимое событие (крупное поглощение, внедрение технологических инноваций, новый этап в жизненном цикле продукта, выход на новые рынки), показатели растут — а в предыдущий и последующий годы они снижаются. Поэтому может показаться, что у гендиректора больше нет свежих идей. Один член совета сформулировал проблему так: «Некоторые знают, как управлять компанией в первые годы. Я бы не сказал, что они больше ничего не умеют, но в дальнейшем им приходится туго». Но даже когда совет подумывает сместить гендиректора, решиться на это бывает непросто. «Негативные последствия смены генерального могут показаться неприемлемыми», — замечает один из членов совета. Наше исследование показало, что совет должен действовать решительно: или поскорее сменить главу компании, или же защитить его от внешнего давления.
Годы 11-15: золотая пора
Для лидеров, избежавших ловушки самоуспокоенности, начинаются лучшие годы создания ценности. Их труд и способность к преобразованиям дают результат. Некоторые говорят об «эффекте маховика»: проекты и инвестиции, от которых ранее не было отдачи, теперь окупаются сторицей.
Глава компании оправдывает кредит доверия, выданный советом в нелегкие времена. Он накопил огромный опыт и с успехом прошел через несколько кризисов. Растет вероятность того, что каждый следующий год будет успешнее предыдущего. Гендиректор научился учитывать интересы сразу многих стейкхолдеров. «Если вы дошли до этого этапа, значит, вы не просто хорошо руководите, но и отлично работаете с советом, акционерами и всеми, от кого зависит ваше пребывание на посту», — заключает один из гендиректоров. Многими из лидеров-долгожителей двигала идея оставить после себя наследие.
Их высокие показатели отчасти объясняются нашей выборкой. Многие сходят с дистанции раньше — из-за плохих результатов, проблем со здоровьем или по личным причинам, и лишь сильнейшие работают дольше 10 лет. Когда мы впервые опубликовали наши данные, ряд рецензентов отметил, что блестящие результаты «золотой поры» могут полностью объясняться ошибкой выжившего — то есть тем, что слабые лидеры уже выбыли из гонки. Но мы выявили и другие факторы. Анализируя показатели отсева гендиректоров, мы заметили, что из года в год число ушедших в отставку руководителей практически не менялось. Если бы отсев слабых лидеров был единственным фактором взлетов и падений, то изменения в показателях более явно коррелировали бы с оттоком гендиректоров. Кроме того, у тех, кто работал более 10 лет, наблюдались примерно одинаковые кривые взлетов и падений. Их профессиональное долголетие — следствие не только отличных показателей, но и доверительных отношений с советом и инвесторами, без которых не продержаться в трудные годы.
На этом этапе главный вопрос, стоящий перед советом и гендиректором, связан с передачей полномочий. Эффективный лидер вправе сам решать, когда ему уйти. «Если вы успешно руководите компанией больше 10 лет, совету сложно заявить вам, что пора уходить, — говорит один гендиректор. — Поэтому некоторые засиживаются на посту, хотя кто-то другой мог бы принести больше пользы. Мне хотелось уйти на пике». Хотя компания и инвесторы только выигрывают от наличия успешного лидера-долгожителя, это может осложнить процесс передачи полномочий. Исследование PwC подтвердило наш вывод о том, что лидеры с большим стажем в целом демонстрируют более высокие результаты. Однако у этого есть и обратная сторона — руководители, приходящие на смену легендарным гендиректорам, больше других рискуют не оправдать ожиданий.
НАША МЕТОДОЛОГИЯ
Мы проанализировали данные в динамике по 747 главам компаний из S&P 500, ушедшим в отставку в период с 2004 по 2017 годы. Срок их пребывания в должности составлял от 3 месяцев до 41 года. Сначала мы рассчитали годовой совокупный доход акционеров для каждой компании с поправкой на рынок (разница между СДА компании и средним СДА всех компаний из S&P 500) за каждый год работы гендиректора. Мы получили 7 тыс. отдельных показателей, на основе которых был рассчитан средний базовый уровень, отражающий результаты работы гендиректоров за каждый год независимо от ситуации на рынке. Затем мы стандартизировали данные для удобства сравнения.
Результаты работы глав компаний мы сравнивали не по календарным годам, а по годам их пребывания на посту, сопоставляя показатели за первый год, второй и так далее, а не данные за календарные годы. Это позволило не только исключить влияние рыночной конъюнктуры и отраслевых трендов, но и сравнить результативность гендиректоров из разных десятилетий.
Чтобы исключить альтернативные трактовки разницы в показателях, мы проверяли характеристики организаций и гендиректоров, которые могли повлиять на итоговые данные (например, отрасль, десятилетие, в котором руководитель заступил на пост, возглавлял ли он ранее другие организации, работал ли в совете директоров, его пол, его возраст на момент вступления в должность, является ли он основателем, проводилось ли IPO, как менялись прибыль и доход, объем капитальных расходов, капитализация рынка), а также события чрезвычайного характера, например мировой финансовый кризис. Мы включили эти данные в многоуровневые статистические модели, чтобы проверить их влияние на показатели эффективности. В итоге наши выводы не изменились.
Изучив данные, мы провели 41 интервью с лучшими гендиректорами из нашей выборки и с членами советов директоров, которые с ними работали. Мы узнали, что они думают об эффективности, продолжительности работы, критических моментах и карьерных вехах глав компаний.
Давление на советы сегодня особенно велико. Инвесторы-активисты делают все, чтобы держать их в тонусе. Индексные фонды, недовольные руководством компании, часто возлагают на совет ответственность за действия гендиректора. Из-за всего этого между советом и гендиректором возникают трения, и многие лидеры остаются без поддержки. Кроме того, сегодня советы стремятся участвовать в принятии важных решений, касающихся стратегии, кадров и культуры.
Наша схема призвана помочь топ-менеджерам и советам конструктивно обсуждать риски и возможности на каждом этапе. Опираясь на нее, совет сможет оценить ситуацию в перспективе и удержаться от необдуманных решений — или наоборот, вовремя уволить слабого лидера. Она также поможет подготовиться к передаче полномочий и выбрать время для отставки главы компании.
Об авторах
Джеймс Ситрин (James M. Citrin) — глава Североамериканского подразделения Spencer Stuart по работе с гендиректорами, главный член группы по работе с советами директоров.
Клаудиус Хильдебранд (Сlaudius A. Hildebrand) — сотрудник консультационной группы Spencer Stuart по вопросам лидерства и подразделения по работе с гендиректорами.
Роберт Старк (Robert J. Stark) — глава консультационной группы Spencer Stuart по вопросам преемственности в Северной Америке.