Жизненный цикл гендиректора
Гендиректора из рейтинга HBR, как правило, занимают высший пост удивительно долго. В среднем они руководят своими организациями 15 лет, и это вдвое больше среднего срока работы глав компаний из S&P 500 на 2017 год (7,2 года). Все они улучшили показатели своих организаций, но, как и большинство других руководителей, многие переживали кратковременные взлеты и падения. В связи с этим перед каждым советом директоров встает вопрос: как отличить временные трудности от системных проблем и как на них реагировать? Блестящие результаты работы гендиректора могут вызвать и другую сложность: как понять, в какой момент успешному руководителю лучше покинуть пост?
Поскольку сегодня почти нет надежных данных о динамике эффективности глав компаний, сами руководители, члены советов директоров и инвесторы зачастую ориентируются на жизненный опыт, догадки и эмпирические правила. Например, на вопрос об идеальном сроке пребывания на высшем посту многие из гендиректоров назвали расхожую цифру — семь лет. Члены советов директоров на тот же вопрос отвечали, что глава компании должен покинуть пост через 9,5 лет: после этого срока, по их словам, показатели перестают расти. На чем основаны эти цифры? Ни один из опрошенных не дал убедительного или основанного на фактах объяснения. Это просто расхожее мнение.
Чтобы разобраться в динамике создания ценности в течение срока полномочий главы компании, мы запустили проект под названием «Жизненный цикл гендиректора». Наши исследователи изучили ежегодные финансовые показатели компаний из S&P 500 за периоды работы 747 их гендиректоров и провели 41 глубинное интервью с самими лидерами и членами совета директоров (см. врезку «Наша методология»). Исследование выявило интересные закономерности в положительных и отрицательных тенденциях и опровергнуло некоторые общепринятые представления об идеальном сроке работы лидера и динамике его эффективности. В частности, выяснилось, что некоторые советы директоров спешат расстаться с сильным главой компании сразу после предсказуемого (и зачастую временного) падения показателей, в то время как другие слишком долго терпят посредственных руководителей.
Знание этих закономерностей и критических моментов, когда показатели чаще всего становятся нестабильными, позволит совету грамотно выстроить диалог с главой компании. Представление о стадиях создания ценности даст совету возможность повысить прозрачность, поддержать гендиректора на каждом этапе его работы и задуматься о том, как закрепить успех организации. Главе компании такая схема поможет выстроить открытые и доверительные отношения с советом, согласовать намерения, адаптироваться к меняющимся условиям и, как сказал нам один из руководителей, ответить на «невероятно трудный вопрос: действительно ли я все еще способен решать поставленные задачи?».
Каждый гендиректор по-своему проводит срок у руля компании, и каждый сталкивается с разными обстоятельствами. Однако, сравнив результативность глав компаний по годам их пребывания на высшем посту (а не по календарным годам) и изучив общую картину индивидуальных траекторий, мы выявили пять стадий создания ценности, через которые проходят многие гендиректора.
Год 1: период гармонии
В первый год работы большинство глав компаний демонстрируют показатели выше среднего. Они инициативны и полны энергии. По словам одного члена совета директоров, «в большинстве случаев человек испытывает жажду деятельности и понимает, что делать и как вдохновить коллектив». Готовность к переменам способствует росту котировок и объединению инвесторов, совета и всей организации.
В период гармонии гендиректор определяет приоритеты, решает, на чем сфокусировать внимание и кому из стейкхолдеров уделять больше времени. Дальнейший успех во многом зависит от того, насколько активно новый лидер учится — а не просто что-то делает. Учитывая то, как много вопросов требует внимания лидера, ему легко увязнуть в рутине. Научившись абстрагироваться, рефлексировать и вносить коррективы с учетом ранее приобретенного опыта, руководитель расширит свой инструментарий и сможет лучше выявлять закономерности и быстрее переходить к действиям.
Одним гендиректорам при вступлении в должность достаются предприятия с отлаженными процессами и четкой стратегией, другим — фирмы, переживающие кризис, которым требуется смена курса. В здоровой компании новый лидер руководствуется принципом «лучшее враг хорошего»; в первое время он движется по намеченному до него пути. Те, кто принял компанию в кризисном положении, обычно решаются на рискованные шаги. Несмотря на разные подходы, и те и другие успешно проводят первый год и добиваются хороших результатов.
Оглядываясь назад, некоторые гендиректора осознают, что отличные финансовые показатели в первый год их работы задали слишком высокую планку, и именно с этим, возможно, связаны проблемы, возникшие на следующем этапе. Один из них вспоминал: «Биржевые котировки взлетели, пришли инерционные инвесторы. Но глава компании не может взять и сказать: “Знаете, что-то наши акции слишком подорожали”. А через год сказка закончилась, и результаты оказались ниже намеченных».
Год 2: кризис второго сезона
Как правило, после периода гармонии маятник устремляется в другую сторону. Зачастую это связано не с серьезными проблемами, а с обманутыми надеждами. Иногда непредвиденные трудности вызывают у инвесторов излишнее беспокойство. Один из гендиректоров описывает это так: «Примерно через год-полтора ты внезапно попадаешь под холодный душ».
Кризис второго сезона — частое явление, о котором стоит помнить, чтобы подготовить себя и других к вероятному спаду. «Даже если вам кажется, что вы максимально четко доносите до всех информацию, скорее всего, этого недостаточно», — заметил один член совета директоров. Временные сложности могут подтолкнуть совет и главу компании к более тесному сотрудничеству, совершенствованию стратегии, а главное — к установлению взаимного доверия и (при необходимости) к перезагрузке отношений. Когда совет понимает, с какой стадией имеет дело, он сохраняет спокойствие, поддерживает согласованный курс и не требует от гендиректора действий ради действий.
Однако долгий период спада, когда совет и гендиректор не могут найти общий язык, чреват проблемами в будущем. Наше исследование показало, что, если на второй год работы гендиректора приходится длительный спад, его, скорее всего, ждет отставка.
По словам успешных гендиректоров, справляться со сложностями второго года им помогала прозрачность в отношениях с советом, топ-менеджерами и инвесторами. Они собирали обратную связь и часто беседовали со стейкхолдерами, чтобы заручиться их поддержкой. Благодаря этому доверие к гендиректору и его курсу росло и сохранялось даже тогда, когда показатели падали. Да, на этом этапе совет обязан задавать неудобные вопросы, но его позиция должна быть конструктивной. Чтобы ожидания (положительные и отрицательные) были реалистичными, необходим диалог.