Анализируем вместе со стейкхолдерами
Прежде чем перейти к описанию технологии анализа, хотим отметить, что проводить эту процедуру лучше вашей проектной командой с участием представителей всех тех организаций, кто так или иначе занимается данной проблематикой, а также с участием благополучателей. Или же – как их иногда называют – заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. Одна голова – хорошо, а много – лучше. Почему?
Не всегда можно найти или собрать подходящую статистику или аналитические данные о проблеме. Например, о каких-то сложностях вам смогут только устно рассказать те, кого эта проблема непосредственно касается. В зависимости от тематики вашего проекта это могут быть, например, подростки, или матери детей-инвалидов, или люди, живущие в определенном микрорайоне и т.д.
Кроме того, общение со стейкхолдерами может дать вам возможность более комплексно взглянуть на ситуацию; вам могут открыться такие грани проблемы, которые, возможно, вам были еще не знакомы.
У любой проблемы есть причины и последствия. Решая свои локальные задачи, НКО очень часто видят лишь «верхушку» айсберга, не достаточно хорошо понимая связанных проблем и не видя «картинки целиком». Уверены ли вы, что хорошо знаете корни той проблемы, которую вы хотите решать? Без этого понимания вам будет очень сложно правильно поставить задачи и подобрать методы ее решения! Уверены ли вы, что после решения проблемы в рамках вашего проекта обязательно произойдет именно то, что вам хотелось бы? Что нет других факторов, от которых также зависит желаемое вами будущее? Стейкхолдеры могут помочь вам обрести эту уверенность.
Составьте список ваших заинтересованных сторон – тех, кого затрагивает ваш проект, на кого он влияет, или от кого зависит. Пригласите их на общую встречу и попробуйте проанализировать ситуацию вместе – с помощью дерева проблем. Можно проранжировать по значимости разные группы стейкхолдеров, и в первую очередь добиваться участия представителей наиболее важных групп. Возможно, кстати, вы попутно найдете партнеров и сообщников для своего проекта!
Нужно отметить, что проведение такой общей встречи не исключает необходимости провести подготовительную работу по сбору информации о проблеме: найти имеющиеся аналитические и статистические данные о проблеме, узнать, кто еще и как работает в вашей сфере и т.д.
Как организовать анализ проблем
Если очень кратко, то суть технологии построения дерева проблем заключается в следующем: вы вместе со всей своей командой зовете представителей стейкхолдеров, записываете ВСЕ проблемы в выбранной вами области, которые обозначают участники встречи, и выстраиваете их в логическую цепочку причинно-следственных связей (иногда в несколько этапов, с использованием дополнительного анализа проблематики).
На практике технология состоит из 4 шагов.
Шаг 1. Мозговой штурм. Вы обозначаете проблемную зону, которую хотите проанализировать.
Например, «неблагоприятная экологическая обстановка озера Безымянного».
На мозговом штурме все участники формулируют проблемы, которые они видят и считают значимыми и связанными с этой проблемной зоной. По правилам мозгового штурма, принимаются все идеи, без обсуждения и критики.
Все проблемы, выявленные на этом этапе, кратко формулируются и записываются, каждая на отдельной карточке. Важно следить, чтобы все записанное звучало именно как проблема.
Например, «завод на берегу озера Безымянного» – это не проблема, а констатация факта. А вот «неочищенные стоки с завода попадают в озеро» – это да, проблема.
Шаг 2. Выбор основной проблемы и отсев несвязанного с ней.
Выберите одну из ключевых проблем, выявленных на этапе мозгового штурма, которая кажется решаемой в рамках вашего проекта. Она будет основной. Возможно, после выбора основной проблемы окажется, что часть из перечисленного на этапе мозгового штурма не связана с нею, и тогда эту часть нужно просто отбросить.
Например, за основную взяли проблему «берег озера замусорен». Тогда проблему про «неочищенные сточные воды с завода» мы отбрасываем как несвязанную с основной.
Шаг 3. Составление иерархии причин и следствий:
Проблемы, которые являются прямыми причинами основной проблемы, помещаются на уровень ниже.
Проблемы, которые являются прямыми следствиями основной проблемы, помещаются на уровень выше.
Если существует несколько причин, которые совместно производят следствие, поместите их на одном уровне диаграммы.
После этого свяжите проблемы стрелками (от причины к следствию), ясно показывая ключевые связи.
У вас должно получиться дерево примерно вот такого вида:
Внизу – причины, в центре – основная проблема, вверху – следствия. Все связано в причинно-следственные цепочки.
Полученное «дерево проблем» должно давать реальную, хотя и упрощенную, версию действительности. Дерево не должно быть слишком сложным и пытаться объяснить все хитросплетения причинно-следственных связей.
Помните, что процесс работы над «деревом проблем» не менее важен, чем продукт. Это упражнение можно рассматривать как возможность выражения и согласования различных точек зрения и интересов всех участников.
Шаг 4. Проверка дерева на обоснованность и полноту, корректировка.
Проверьте дерево на обоснованность и полноту скорректируйте его в случае необходимости. Уточните у членов группы "Нет ли каких-либо важных проблем, которые еще не были упомянуты?" Если это так, сформулируйте проблемы и поместите их на соответствующее место в диаграмме.
Иногда бывает, что часть обозначенных проблем не находит сразу свое место в схеме, или наоборот – группа осознает, что не понимает причин какого-то явления, и на этом месте остается пустой квадрат. Тогда группа может прерваться, и организаторы обсуждения или приглашенные эксперты собирают дополнительную информацию и самостоятельно корректируют дерево проблем до рабочего варианта. Этот вариант затем обязательно представляется всей группе или на следующей встрече, или в переписке. Финальный вариант дерева проблем должен быть утвержден каждым членом группы. Кстати, не забывайте благодарить людей за участие!
Давайте рассмотрим пример разработанного дерева проблем для еще одного проекта, и поймем, как от проблем перейти к целям. Вот оно для конкретного двора.
Основная проблема – дети не могут играть во дворе. Причин этому три: двор грязный, так как загрязнен собаками; там опасно играть, так как ездит много машин; и нет места для игр, так как детская площадка разломана.
И есть следствия. Дети уходят играть далеко от дома и их сложно контролировать, подростки собираются в подъездах, там мусорят и бьют лампочки, и в результате этого подъездах темно и люди жалуются.
Что может дать нам такая схема?
Во-первых, например, понимание, что для решения проблемы битых лампочек нужно отремонтировать детскую площадку и поставить туда пару тренажеров. Вместо того, чтобы сразу вызывать участкового и начинать проект по воспитательной работе с подростками.
Во-вторых, понимание того, сколько и каких групп интересов задействовано, и какие смежные проблемы надо также решать. Возможно – появится и понимание того, кого надо звать в партнеры проекта. И эти партнеры возьмут на себя решение части обозначенных проблем.
В-третьих, если команда маленькая и ресурсов немного, то возможно один проект разобьется у вас на несколько, и команда будет последовательно решать обозначенные проблемы, регулируя свои временные и финансовые возможности. Сначала – добиться ремонта детской площадки, затем – организовать вместе с ТСЖ дополнительную автостоянку рядом с домом, дальше – работа с собаководами и т.д.
Или же вы выстроите на основе этой схемы один долгосрочный многокомпонентный проект, где каждый следующий этап будет дополнять или развивать предыдущий, и в конце концов проект приведет к решению проблем, обозначенных в самом верху этой схемы.