Дополнительные инструменты управления исполнением

Анализ потенциальных проблем

Простой вопрос в самом начале может спасти Вас от множества трудностей в дальнейшем. Основой анализа потенциальных проблем является вопрос: «Что может произойти не так в том, что я планирую сделать?». Определив потенциальные области трудностей, Вы можете изучить их, задавая для каждой из них следующие вопросы:

• Насколько вероятно то, что это произойдет?

• Если это произойдет, то насколько все будет серьезно?

Задав эти вопросы, Вы можете затем рассмотреть, что Вы могли бы сделать самостоятельно или с помощью команды. Некоторые проблемы, возможно, и не заслуживают повышенного внимания. Другие могут оказаться критическими для успешного выполнения плана, и Вы можете на ранних этапах спланировать, что делать, если худшее все же случится.

Ситуационное планирование

Ситуационные планы показывают, что делать, если происходят незапланированные события. В самой простой форме они являются средством формализации и регистрации Вашего мыслительного процесса. Это может происходить по пути с работы домой — когда Вы думаете: «Что, если...?» и выбираете вариант действий на случай, когда «что, если...» все же произойдет. Здесь можно перечислить следующие ключевые моменты:

• Отметьте, где могут быть получены дополнительные ресурсы в случае непредвиденных обстоятельств.

• Определите заранее те даты, пропуск которых может серьезно повлиять на Ваши планы: например, утверждение финансовых смет комитетом, который собирается раз в шесть недель.

• Знайте свой план очень хорошо; проверьте его слабые точки и определите те места, где есть некоторый резерв времени.

• Постарайтесь, чтобы все люди, участвующие в проекте, были хорошо проинформированы и постоянно оставались в курсе происходящего, чтобы к любой возникающей проблеме можно было обратиться как можно раньше.

• Определите ключевые точки в своем плане: те, где возможны альтернативные действия, и продумайте возможные сценарии для каждой из них.

• Учитесь на опыте — иногда непредсказуемые на первый взгляд спады и подъемы в работе подчиняются определенным закономерностям.

Руководители-практики дают следующие советы о том, как справляться с непредвиденными обстоятельствами:

• Чтобы обеспечить лучший контроль, разбейте и еще больше детализируйте ключевые задачи.

• Будьте готовы к тому, что фазы и задачи Вашего плана будут перекрывать друг друга по времени, чтобы уложиться в намеченные сроки. Но знайте, что Вам необходимо будет уделить повышенное внимание взаимодействию и координации.

• Уделите больше времени в самом начале, для того чтобы предусмотреть и предупредить многие проблемы.

• Учитесь на опыте: например, создавайте список надежных деловых партнеров или консультантов.

• Постарайтесь оставлять некоторый резерв времени до и после выполнения задач, которые Вы не можете проконтролировать непосредственно, чтобы минимизировать воздействие любых проблем до или во время их выполнения.

• Если возможно, выполняйте задачи раньше намеченного срока: еще одной причиной для волнений будет меньше

Уплотнение графика работ

Практически каждый руководитель сталкивался с необходимостью выполнять работы в жестко установленные предельные сроки, независимо от того, что на этот счет рекомендовал тот или иной метод планирования.

В действительности такие «невозможные» и требующие максимума усилий графики работ зачастую выполнимы, и их время от времени выполняют!

Один из способов сократить сроки выполнения работ заключается в использовании инструментов планирования в качестве системной основы для манипулирования ресурсами.

поскольку существуют две задачи, которые могут выполняться параллельно, по крайней мере частично. Многие из таких задач могут фактически перекрывать друг друга, сокращая, таким образом, сроки выполнения работ, но при этом возникают затраты — с точки зрения дополнительной работы, риска нарушения правил безопасности, повреждения комплектующих и т.д.

Принцип перекрытия задач является важным принципом для успешного выполнения работы «точно в срок».

Больше информации о взаимозависимости задач можно получить с помощью метода, называемого сетевым анализом (анализ критического пути и названия множества соответствующих компьютерных программ связаны с этим методом). Она ценна для больших и специализированных проектов, и, если Вы занимаете положение, в соответствии с которым Вам приходится управлять такими проектами, то поступили очень благоразумно, используя один из множества существующих программных пакетов.

В основе сетевого анализа лежат две ключевые идеи. Первая — это то, что начало выполнения некоторых задач зависит от завершения других. Вторая идея: цепочка таких задач составляет некий «путь» (маршрут), проходящий через весь план, и этот путь оказывает значительное воздействие на временной график выполняемых работ. Такой «путь» состоит из участков (элементов), определяющих кратчайший возможный временной график, независимо от других задач, выполняемых где-либо еще.

На рисунке мы изобразили часть полосовой диаграммы для открытия оптового склада, используя стандартный формат графического представления схемы анализа критического пути, за исключением того, что соединения, в которых стрелки встречаются (так называемые «узлы»), обычно нумеруются. Каждая задача показана стрелкой; длина стрелок не указывает на длительность выполнения задач. Вы можете встретить и другие формы графического представления схемы анализа критического пути, с использованием немного отличающихся обозначений.

1 — ввод в эксплуатацию системы управления заказами (20); 2 — рассылка первых заказов (5); 3 — утверждение ассортимента заказов (5); 4 — решение по размещению (планировке) (10); 5— решение по штату (по персоналу) (2); 6 — найм и обучение персонала (18); 7 — маркировка и разметка отсеков (7).

Число в скобках обозначает число дней, требуемых для завершения каждой задачи (за основу взята пятидневная рабочая неделя). Как видите, выделен один «путь» (маршрут). И вот чем это объясняется: начало выполнения каждой задачи зависит от выполнения предыдущей. Таким образом, если сложить число дней для осуществления этих задач, можно заметить, что запас товара не может быть получен раньше чем по истечении 32 дней (до тех пор, пока сами задачи не будут изменены). Даже выигрыш во времени, полученный при выполнении других задач, не повлияет на этот срок. Это означает, что выделенный путь и составляет критический путь (последовательность задач наибольшей суммарной продолжительности), проходимый на данном отрезке плана, и общий временной график работ может быть сокращен только при сокращении затрат времени на выделенные задачи.

Внимание к людям

Хорошие коммуникации являются основой эффективного управления исполнением. Вам необходимо будет обеспечить хорошую взаимосвязь между всеми участниками вашей команды, тогда сокращать сроки можно за счет взаимопомощи друг другу.

Дополнительные трудности и переживания могут возникнуть, если план выполняется нормально, а к Вам вдруг приходит человек или группа людей и говорят: «А с нами никто и не советовался». Тогда Вы оказываетесь перед лицом действительно трудной задачи — преодолеть их сопротивление и завоевать их поддержку. Такое сопротивление может быть очень сильным, особенно если подключаются эмоции.

Теперь обратимся к проблеме тех, кто говорит: «С нами не проконсультировались, мы не в курсе». Как мы можем убедиться в том, что связались со всеми, с кем надо проконсультироваться или согласовать? На этот вопрос нет мгновенного ответа, хотя здесь может помочь подготовка списка, поскольку записанное имя одного человека может напомнить Вам и о других.

Этот процесс можно формализовать, особенно если проект выполняется не впервые. Например, если проект оптового склада осуществляется нормально, нечто подобное может быть внедрено и в других городах. Если Вы сохраните черновые заметки после первого проекта, можно нарисовать матрицу коммуникаций, которая послужит шаблоном для будущих проектов. Что представляет собой матрица коммуникаций и как она может выглядеть для нескольких первых этапов проекта создания оптового склада, показано ниже. По мере продвижения вперед она может быть продлена. Например, чиновник службы безопасности не указан на матрице. В таком случае Вы можете извиниться за то, что не посоветовались с этим человеком в данный момент, и добавить его имя в матрицу. В дальнейшем информирование нужных лиц о будущих внедрениях станет заведенным порядком.

Этапы планирования

1. Провести анализ существующей ситуации

2. Предположить как будут развиваться события, если пустить их на самотек и ничего не предпринимать. Будет ли при этом достигнута цель?

3. Понять, что необходимо сделать для того чтобы цель все же была достигнута.

4. Перечислить все эти мероприятия в необходимой последовательности, сроки и стандарты их выполнения и оформить их в виде плана.

5. Определить ответственных и определить, как будет осуществляться контроль