В случае позитивной обратной связи мы говорим о конкретном примере поведения, о результате действий сотрудника и о том, что вы при этом чувствовали. Она заканчивается на чувствах.
В случае информации для развития обсуждаем факты и то как будем исправлять ситуацию и что будем делать в будущем. Заканчивается на будущем.
Другой подход к оценке результативности сотрудника
Индивидуальная результативность = f (компетенции х мотивация)
Эта формула позволяет руководителям получить гораздо больше информации о том, что же, собственно, происходит на рабочем месте, какие факторы в большей степени определяют показатели результативности конкретного работника. Почему эта формула так важна? Два человека с различным уровнем компетентности могут демонстрировать одинаковую результативность. При этом приемлемые результаты деятельности работника с более низкой компетентностью обеспечиваются за счет более высокой мотивации.
Сегодня уже разработаны достаточно надежные методики для объективного измерения уровней компетентности и мотивации. Для того чтобы проанализировать полученные данные, построим матрицу, осями которой будут компетентность и мотивация. Поскольку результативность зависит от обоих параметров, то мы можем получить четыре различных ситуации.
- низкая компетентность + низкая мотивация = низкая результативность (персонал — балласт).
- высокая компетентность + низкая мотивация = средняя результативность (персонал — ресурс). Недостаточно разработана система мотивации сотрудников.
- низкая компетентность + высокая мотивация = средняя результативность (персонал — издержки).
- высокая компетентность + высокая мотивация = высокая результативность (персонал — актив).
Представление итоговых оценок результативности в виде матрицы помогает нам не только более объективно оценить ситуацию в подразделении, но и выявить тенденции ее изменения, наметить пути улучшения положения — то есть, собственно управлять результативностью!
|
|
Кроме того, анализ результатов матрицы позволяет выявить серьезные проблемы в сфере управления персоналом в компании, оценить качество процессов управления людьми:
- если работник, демонстрирует низкий уровень развития компетенций и низкий уровень мотивации, скорее всего — это ошибка подбора;
- если высокомотивированные сотрудники демонстрируют недостаточный уровень развития профессиональных компетенций, то налицо проблемы в области обучения и развития;
- если профессионалы демонстрируют низкий уровень мотивации, то возможны проблемы с системой стимулирования, корпоративной культурой и/или качеством управления компанией в целом.
Без учета оценок результативности невозможно оптимизировать трудовую деятельность, повысить отдачу от каждого работника (а ведь это одна из основных целей управления). Для решения этой задачи необходимо выстроить в компании систему управления персоналом, включая гибкую систему стимулирования (справедливую и мотивирующую), систему оценки результатов деятельности и, о чем сегодня многие забывают (а молодые специалисты просто не знают) — эффективную систему организации труда.
Развитие персонала
Отношение к индивидуальным потребностям развития
Одним из важнейших результатов обратной связи должно стать согласование необходимых потребностей развития сотрудника.
|
|
Термин «развитие» используется для описания любого опыта или процесса, который расширяет человеческие способности и навыки.
Опыт повседневной жизни вносит существенный вклад в это развитие, поскольку люди должны справляться с различными личными или социальными ситуациями. Частью Ваших обязанностей как руководителя является предоставление возможностей, способствующих улучшению показателей работы сотрудников в таких ситуациях.
Индивидуальное развитие должно увеличивать уверенность в своих силах, самосознание и знания, которые, в свою очередь, вносят большой вклад и содействуют развитию команды. Организация тоже выиграет от улучшения навыков, большей производительности и способности успешно адаптироваться к изменениям.
Ваша роль в развитии других людей
Ответственность за развитие конкретного сотрудника не принадлежит одному человеку.
Во-первых, организация в целом несет ответственность за разработку стратегий и обеспечение ресурсов для развития персонала.
В крупных организациях это может воплощаться в создании специальных отделов развития персонала, деятельность которых включает в себя выявление наиболее часто проявляющихся потребностей в обучении, определение оптимальных средств для их удовлетворения, мониторинг достижений в соответствии с планами и стратегиями развития персонала, поддержку линейных руководителей и обеспечение их практическими рекомендациями по развитию подчиненных.
|
|
Во-вторых, будучи руководителем сотрудника (или руководителем команды или проекта), Вы несете часть ответственности: знаете его работу, его предыдущий опыт и мотивацию. Вы можете способствовать развитию сотрудника.
Наконец, сам работник, естественно, заинтересован в своем развитии и должен также нести за это какую-то ответственность. Развитие — это не то, что Вы можете «сделать» для людей: они сами должны сделать это, или, в противном случае, ничего не изменится. Так в чем же заключается Ваша роль? Некоторые способы развития персонала с использованием различных элементов представлены на рисунке. Ваша задача как руководителя состоит в обеспечении полноценного использования и интеграции элементов обучения «на работе» и «вне работы».
Во многих случаях руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания. В самом деле, было бы полезно взглянуть на то, каким образом поведение Вашего нынешнего или прошлого руководителя повлияло на Ваши поведение и установки.
Развитие — это не только учеба на тех или иных курсах. Ваша роль в развитии Ваших сотрудников значительна именно потому, что Вы ближе всех к их повседневной работе.
Понимание потребностей развития
Через наблюдение, совместную работу и формальное (аттестация) и неформальное обсуждение Вы получите представление о слабых и сильных сторонах своего персонала: Вы придете к пониманию тех аспектов работы, которые больше всего нравятся Вашим сотрудникам, и того, что доставляет им меньшее удовлетворение, а также к пониманию их долгосрочных устремлений. Кроме того, Вы получите представление о требованиях и возможностях работы. К тому же Вы можете иметь информацию или идеи о появляющихся приоритетах для организации в целом, о перспективах и требованиях, связанных с ними.
В идеале три «диска», изображенные на рисунке, должны точно лежать друг на друге, без всякого смещения, означая тем самым, что выполняемая работа прекрасно соответствует способностям и желаниям сотрудника, а также приоритетам организации. К сожалению, реальность более сложна, соответствие редко достигает 100%, и диски постоянно смещаются относительно друг друга. Например, работа может отставать от последних приоритетов организации или сотрудникам приходится делать то, что они не хотят, либо не могут делать приемлемым образом. Более того, один диск может смещаться в противоположном направлении относительно остальных в результате влияния изменений (например, когда кто-либо пытается начать новый проект, чтобы обеспечить, таким образом, более благоприятные возможности для реализации своих потребностей).
Игнорирование значения развития персонала на долговременной основе является примером «сиюминутного» мышления, ориентированного на решение краткосрочных задач, предполагающего, что его целью является улучшение навыков и рабочих норм внутри Вашей команды. Представьте себе, что страховая компания вначале нанимает на работу кого-либо для выполнения канцелярских обязанностей, таких как разбор почты, ксерокопирование, а также обязанностей диспетчера. Через какое-то время сотруднику оказывается поддержка путем его обучения на курсах делового администрирования и использования информационных технологий, в результате роль данного сотрудника постепенно расширяется в сторону выполнения более сложных информационных задач, т.е. становится более секретарской, чем обычной канцелярской.
В довершение всего для сотрудника организуется посещение курсов по обслуживанию потребителей, и по возвращении на рабочее место он приступает к выполнению обязанностей, в большей степени связанных с непосредственным общением с людьми. Благодаря тщательному планированию, основанному на своевременном учете текущих и будущих потребностей его и организации в целом, сотруднику, рассмотренному нами в этом примере, удалось успешно развивать необходимые навыки, а другие люди в организации также выиграли от этого.
Развитие не всегда является решением
Отсутствие опыта и недостаток обучения являются далеко не единственными проблемами, с которыми сталкиваются люди в организациях. Подумайте над следующими ситуациями:
· Сотрудники утверждают, что работа слишком сложна и они с ней не справляются. Это происходит из-за недостаточного обучения и поддержки или завышенных ожиданий по отношению к персоналу?
· Существуют постоянные трения между двумя командами и подразделениями. Это происходит оттого, что лидеры обеих команд или руководители отделов не пришли в полной мере к пониманию своих управленческих обязанностей, или из-за пересечения обязанностей и неадекватных процедур?
Другая классическая ошибка заключается в представлении, что обучение и развитие способны сделать людей компетентными для работы, которой они изначально не соответствуют психологически или которая не соответствует их способностям. Это типично для молодых, растущих организаций и в периоды быстрых перемен. В результате работу выполняет человек, которого никогда бы не взяли для этого, если бы знали, как будут развиваться события. Иногда допускаются ошибки и при найме: сотрудник может справляться хорошо с каким-либо одним аспектом работы, но совершенно не подходить для выполнения ее других составляющих. В таких случаях в каком-то смысле кажется почти очевидным, что обучение и развитие должны быть обязательно предложены в качестве возможного решения. Но они не сработают: обучение и развитие не способны превратить человека в того, кем он в принципе быть не может. В серьезных случаях и организация, и сотрудник обычно будут страдать от такого положения дел, и будет негуманно затягивать решение подобного вопроса. Если и существует в коллективе какая-то задача для обучения и развития, то эта задача — помочь работнику подготовиться к выполнению другой работы в организации или где-либо еще.