Хотя развитие персонала, несомненно, важно и желательно, у Вас может быть много других задач, на решение которых требуется время. Вы уже можете засомневаться, насколько реальным может быть Ваш вклад в решение этой задачи и как Вы могли бы с ней справиться. На самом деле развитие - не настолько сложный и трудный процесс, как Вам может показаться, поскольку выявление потребностей развития может быть естественной частью взаимоотношений руководства и управления. Соответственно существует множество способов обеспечить эти потребности, что, в свою очередь, формирует элемент открытости во взаимоотношениях руководства.
Индивидуальный тренинг
Как Вы можете передать Ваши навыки и опыт кому-либо еще? Один из способов — посредством индивидуального тренинга: формирования у сотрудников понимания новых методов или способов работы и оказания им помощи, в широком смысле, в осознании и развитии своих способностей, а также обучения сотрудников на собственных ошибках. При осуществлении индивидуального тренинга сотрудников Вам необходимо учитывать как их успехи, так и их промахи, и не стоит бросать начатое в период кризисов — они могут также предоставить прекрасные возможности для обучения.
Наставничество
Наставничество является деятельностью, похожей на индивидуальный тренинг, хотя ее фундаментальным отличием служит то, что наставник не должен быть линейным руководителем сотрудника. Согласно Клаттербаку, наставниками являются люди, выполняющие роль наблюдения за развитием других вне рамок обычных взаимоотношений руководитель - подчиненный. Наставники чаще всего старше или по крайней мере значительно опытнее, чем сотрудники, находящиеся под их наблюдением. Они предоставляют поддержку, поощрение и возможности для развития и выступают в качестве «резонатора» идей.
|
|
Наставник должен обладать следующими чертами:
· сильной мотивацией помогать развитию других;
· значительным и признанным опытом в развитии конкретных навыков;
· способностью определять сильные и слабые стороны своего подопечного, способностью предлагать действия, необходимые для развития и корректировки;
· личными качествами, необходимыми для построения взаимоотношений с подопечным (и с его линейным руководителем), а также для проведения индивидуального тренинга.
Наставничество часто воспринимается как трехстороннее взаимодействие между наставником, подопечным и руководителем подопечного. В программе наставничества задействованы четыре роли:
· наставник,
· подопечный,
· линейный руководитель,
· специалист (специалисты) по обучению, который осуществляет мониторинг взаимоотношений и следит за обеспечением возможностей для обучения.
Для эффективного функционирования система наставничества должна быть более структурированной и формировать часть организационной политики.
Подготовка к программе наставничества должна включать в себя:
· «продажу» идеи каждому участнику, с тем чтобы данное мероприятие не стало очередной «галочкой» в списке проведенных мероприятий; не достаточно просто иметь наставника — важно действительное развитие всех участников этого процесса и прирост их компетенций;
· обеспечение систем поддержки и мотивации всех участников;
|
|
· обеспечение материальными и временными ресурсами для эффективного участия всех четырех элементов модели наставничества;
· обеспечение соответствия наставников подопечным;
· четкое объяснение того, что включает в себя деятельность каждого участника;
· обеспечение конфиденциальности — в «классическом» наставничестве наставник не должен отчитываться перед линейным руководителем его подопечного, хотя в некоторых организациях такое случается.
Делегирование
