Постановка целей
Работа команды будет намного эффективнее, если люди имеют четкое представление о цели своей работы и эта цель важна для всех. Это в свою очередь зависит от степени участия членов команды в формулировании цели и разработке способов ее достижения. Однако потребности команды не должны расходиться с потребностями и ожиданиями всей организации в целом. Если команда работает долгое время или ее члены меняются, цели следует уточнять и пересматривать.
Прояснение индивидуальных целей и распределение задач
Как только будут установлены общие цели команды, следует уточнить цели и приоритеты всех членов команды, а также распределить задачи между ними. Частично это можно осуществить во время обсуждения и переговоров, проводимых в команде. Если у команды есть руководитель, его задача заключается в том, чтобы этот процесс был осуществлен эффективно, для чего, как правило, не требуется непосредственное руководство и регулярная аттестация членов командыПри распределении задач и обязанностей руководитель должен иметь в виду следующие важные моменты:
· насколько хорошо задача соотносится с предпочитаемой ролью (ролями) исполнителя;
· кто из членов команды обладает необходимыми знаниями и опытом для конкретного и эффективного выполнения данной задачи;
· для развития какого члена команды данная задача будет полезной.
Поиск правильного баланса между этими зачастую противоположными соображениями зависит от конкретных обстоятельств. Если задача очень важная и срочная, то её скорее всего поручат опытному и знающему члену команды. В другой ситуации выполнение задачи могут поручить человеку, который извлечет из него наибольшую пользу. Еще одним способом может быть поручение выполнить одну задачу двум членам команды, так чтобы один мог бы поучиться у другого. Если члены команды имеют соответствующую подготовку и поддержку, выполнение какой-либо задачи совместно позволит им приобрести новые знания, навыки, увеличит их мотивацию и уверенность в своих силах, повысит доверие в команде.
|
|
Создание доверия
Доверие является непременным условием любых успешных отношений независимо от того, будь это отношения между двумя людьми или участниками большой группы. Отсутствие доверия разрушает взаимоотношения людей, так как они начинают скрывать свои истинные чувства и взгляды.
Каждый член команды должен нести определенную ответственность за создание доверия, хотя основная ответственность в этом вопросе ложится на руководителя команды, поскольку он имеет наибольшее влияние на команду в целом. Доверие основывается на взаимном уважении участниками команды взглядов друг друга независимо от того, согласны ли они с мнением своих коллег, на умении выслушать чужую точку зрения, не перебивая говорящего, и на возможности поделиться своими соображениями, не боясь быть раскритикованным.
Вовлечение в работу всех членов команды и предоставление им определенной автономности — явные способы, с помощью которых руководитель может продемонстрировать доверие. Члены команды почувствуют, что им доверяют, если они будут участвовать в определении целей команды и им будет предоставлена необходимая автономность при выполнении поставленной задачи. Вместе с тем чрезмерное доверие и боязнь показаться слишком авторитарным могут отрицательно сказаться на работе команды. Это возможно в том случае, если руководитель команды вместо распределения ответственности между членами команды перекладывает все свои обязанности на других, т. е. полностью перестает следить за выполнением работы участниками команды. Доверие имеет большое значение, но не стоит забывать и о необходимости контроля за работой команды и предоставления её членам обратной связи по показателям их работы. Для эффективного функционирования команды следует, регулярно пересматривать, анализировать и корректировать выполнение работы как отдельными её членами, так и всей командой в целом.
|
|
Управление конфликтами
Как в командах, так и в группах конфликты почти неизбежны - так же как и между индивидуумами, которые необязательно работают вместе в одной команде или группе. Причинами конфликтов могут быть:
1. Непонимание между отдельными людьми; такие конфликты часто возникают случайно.
2. Различия в установках и ценностях; это могут быть как личные установки и ценности, так и принадлежащие структурным единицам организации, к примеру производству или маркетингу.
3. Различия интересов и амбиций; такие различия могут привести к конкуренции за власть, статус или ресурсы.
4. Межличностные отличия: люди различаются характерами и темпераментами.
5. Чувства и эмоции: у людей могут быть очень сильные переживания и эмоции, которые они скрывают в рабочей обстановке, говоря «о сути вопроса». Конфликт сам по себе - источник эмоций, ведущих к новым конфликтам.
|
|
Однако не все конфликты деструктивны. Некоторые конфликты стоит обсуждать открыто: такие обсуждения, если ими конструктивно управлять, могут привести к более глубокому пониманию и лучшим решениям. Проблема заключается в том, что обычно конфликты рассматривают в контексте «выигрыш — проигрыш», то есть один аргумент выигрывает, другой - проигрывает. Но ведь возможно достичь результата, в котором приемлемы элементы обоих утверждений, — ситуация «выигрыш — выигрыш». Простой пример — переговоры по поводу зарплаты: работодатель может согласиться повысить зарплату в обмен на изменение в работе. Для вариантов «выигрыш — выигрыш» должен быть выработан механизм открытых дискуссий и принятия справедливых решений. Вероятность решения конфликта зависит от поведения участников. Чтобы лучше в этом разобраться, полезно в целях классификации поделить реакцию людей на межличностные конфликты на пять категорий. Данные категории отражают различную степень учета чужих интересов (попытками удовлетворить пожелания других) и своих интересов (попытками удовлетворить собственные пожелания).
Принуждение отражает желание удовлетворить собственные нужды за счет других. К нему может относиться использование официальной власти, физические угрозы, правило большинства или неуважение к требованиям других людей. Эта форма управления конфликтом обычно приводит к появлению враждебности или обидам и является крайним вариантом стратегии «выигрыш - проигрыш». Тем не менее иногда нужен именно такой подход - в вопросах здоровья и безопасности, например, или во времена кризиса.
Обратная ситуация — приспособление — удовлетворяет нужды другого человека за счет собственных нужд индивидуума, часто чтобы сохранить дружеские отношения. Оно может сработать, когда качество отношений важнее других соображений. Но оно же может привести к определенным осложнениям: пренебрежению дисциплиной, трудному принятию решений, потери уважения и снижению самооценки — тоже ситуация «выигрыш - проигрыш».
Избегание возможного конфликта — типичная реакция на конфронтацию, особенно если руководителю не хватает уверенности в себе. Это классическая ситуация «проигрыш - проигрыш», порождающая опустошенность и напряжение, из-за того, что проблемы так и не решаются. Применение такого подхода может быть оправданно, только если вопрос не является важным или время сильно ограничено.
Компромисс — стремление достичь частичного удовлетворения обеих сторон. Многие руководители предпочитают эту стратегию, так как она позволяет избежать враждебных последствий других подходов. Стратегия компромисса особенно полезна в сложных ситуациях или когда есть время на переговоры и дискуссии.
Единственная стратегия «выигрыш-выигрыш» — это сотрудничество по поиску решений, понятных и приемлемых для всех сторон. Акцент ставится на решение проблемы, а не на личность, обвинение или проступки. Такая стратегия требует учета чужих и собственных интересов; стратегия применима, когда имеется время для создания атмосферы сотрудничества.
Способы работы с конфликтами
Как только Вы идентифицировали существование разногласия и поняли причину его появления, Вы должны решить, что делать в этой ситуации. Необходимо будет принять во внимание многие факторы, включая серьезность конфликта, временной масштаб (можно ли быстро разрешить конфликт), идеальный или предпочтительный результат, Вашу силу и власть, предпочтения, сильные и слабые стороны. Если конфликт относительно тривиальный или это «здоровое» разногласие, Вы вполне можете решить не вмешиваться. Однако если есть опасность, что конфликт разрастется и станет деструктивным, Вы захотите им заняться. У Вас есть три варианта на выбор: игнорировать, предотвратить или разрешить конфликт.
Невмешательство встречается очень часто и бывает успешным. Однако, всегда существует риск, что конфликт перерастет в деструктивный; неспособность вмешаться может ухудшить ситуацию.
Предотвращение. Ваши шансы предотвратить конфликт увеличатся, если Вы создадите атмосферу, в которой люди предпочтут вариант решения «выигрыш — выигрыш». Вы можете этому помочь:
· установив общие цели: определите цели более высокого уровня, с которыми согласятся все;
· изменив роли или группировки: это может убрать источник конфликта;
· улучшив коммуникации, поддерживая атмосферу обсуждения и исследования.
Разрешение конфликта. Если конфликт не конструктивен, Вам может потребоваться вмешаться, чтобы найти решение, применив:
· прямую помощь: обычно это означает, что Вы даете возможность каждому участнику объяснить свои чувства и посмотреть на конфликт со стороны;
· наказание: иногда людей нужно заставить вести себя по-другому посредством угрозы дисциплинарного взыскания; однако это может не повлиять на причину конфликта и породить проблемы в будущем;
· переговоры: сведение конфликтующих сторон вместе и поиск приемлемого для них решения; такой подход требует определенных уступок с обеих сторон и может выиграть от использования творческого подхода для поиска оригинального решения проблемы.
Найм персонала
Любой найм персонала – это процесс довольно трудоемкий и сложный, где неизбежно встают 2 вопроса:
· как осуществлять поиск кандидатов
· каким образом их оповестить об имеющихся в компании рабочих местах?
Можно выделить 2 основных источника набора:
· внутренний (из служащих в компании людей)
· внешний (среди людей, никак до этого не связанных с фирмой).
Внутренние источники
ü Преимущества: Реальный шанс для карьерного роста конкретного сотрудника, что только способствует повышению уровня доверия и привязанности к предприятию. Небольшие денежные затраты на привлечение новых кадров. Претенденты на вакантную должность хорошо знакомы руководству. Освобождение той или иной должности для карьерного роста молодых сотрудников. Абсолютная прозрачность осуществляемой кадровой политики. Отличная возможность уйти от ненужной текучки кадров. Рост производительности.
ü Недостатки: Ограничение возможностей при подборе кадров. Напряженность и соперничество в коллективе. Возможное проявление панибратства в деловых отношениях, поскольку совсем недавно новый руководитель был наравне с коллегами. Количество переводов на вакантную должность не удовлетворяет потребности в кадрах.
Внешние источники
ü Преимущества: При найме персонала открываются куда более широкие возможности выбора. Развитие компании, так как вновь нанятый человек может иметь принципиально новые подходы к решению тех или иных задач. Полное удовлетворение потребностей в новых кадрах. Отсутствие угроз возникновения интриг внутри фирмы.
ü Недостатки: Денежные затраты на привлечение кадров значительно выше. Возможен рост текучки кадров. Возможно некоторое ухудшение социально-психологического климата внутри организации среди тех, кто уже довольно давно здесь трудятся. Вероятность того, что кандидат пройдет испытательный срок, довольно низкая. Длительный период адаптации нового сотрудника.