Все организации отличаются спецификой своей работы. В одних Вам даже и в голову не придет пробежаться по коридорам, хотя никаких официальных правил на этот счет там не существует. Другая может походить на муравейник со снующими туда-сюда людьми с озабоченными лицами. Поведение людей в этих противоположных организациях может быть охарактеризовано как «быстрое» или «медленное». Люди формируют собственное представление о реальности в соответствии с тем, что является нормой в конкретном окружении. Что влияет на возникновение различных норм в разных организациях? Как эти неписаные правила становятся узаконенными и общепринятыми стилями поведения в организациях?
Ханди использовал более ранние исследования для построения собственной модели анализа неписаных и разделяемых всеми правил поведения, которые закрепляются в культуре организации. Им были определены четыре типа организационного поведения: культура власти (или культура клуба), культура задачи, культура личности и культура роли. Далее они представлены в виде графических изображений, но следует отметить, что они показывают культуру организации, а не её структуру, дабы не ввести Вас в заблуждение, — ведь именно структура чаще всего представляется в виде схем и иных изображений. Предлагаем Вашему вниманию ключевые моменты проведенного Ханди анализа.
Культура власти
Культуру власти (или культуру клуба) лучше всего схематически представить как паутину, поскольку движущая сила организации находится в центре; подобно пауку, она создает сеть своего влияния и распространяет её через личные связи все дальше и дальше. Организация очень похожа на клубное пространство; она существует для того, чтобы реализовывать решения тех, кто находится в центре. Зачастую в такой культуре главную роль играет личный элемент, коммуникации осуществляются между конкретными людьми, а не обезличенно — между должностными лицами и подразделениями. В такой культуре обычно доминирует фигура, наделенная сильной харизмой, или основатель компании (и даже если его давно уже нет, все еще ощущается его незримое присутствие и глубокое влияние во всех сферах жизни компании; кажется, он продолжает руководить всеми, глядя с портрета в комнате, где проводятся совещания Совета директоров). Здесь для поддержания и развития деятельности организации личность куда как более важна, чем роль официальных структур, процедур и правил. Культура, как единое целое, сильно полагается на индивидуальные решения и межличностные отношения, когда происходит столкновение с новыми и изменяющимися условиями внешней среды. Основа успеха такой организации заключается в том, чтобы привлечь на работу «нужных для дела людей» и обеспечить, чтобы они «полностью вписались» в организацию. Многие организации, имеющие характерные черты культуры власти, производят впечатление большой семьи с несколькими поколениями (со всеми плюсами и минусами семейной жизни), и большое число компаний, основанных как семейный бизнес, относятся к этой категории.
|
|
Культура задачи
Доминирующей характеристикой культуры задачи является её ориентация на работу или конкретный проект. Образ такой культуры лучше представить в виде сети, поскольку это отражает практику формирования групп в различных сочетаниях, в зависимости от характера поставленной задачи. Основная часть власти и влияния в такой культуре находится в точках пересечения — узлах сети. Работать в условиях культуры задачи предпочитают компетентные люди, которые легко идут навстречу новым испытаниям и которых мотивирует работа в разных командах, создающихся для различных целей. Пожалуй, одной из основных черт культуры задачи будет подход к выполнению работы, как к решению проблем; при этом люди полагаются в большей степени на собственные согласованные усилия и способности в работе над новыми ситуациями, чем на применение испытанных и знакомых всем приемов.
|
|
Центральными фигурами в такой культуре выступают скорее координаторы и лидеры команд, чем руководитель. В ней царит атмосфера молодой самоуверенности и энергии, что может быть не совсем комфортным для людей, испытывающих потребность в стабильности и согласованных процедурах, придающих форму и определенность их работе и взаимоотношениям. Такая культура типична для компаний, работающих в сфере информационных технологий, особенно для занимающихся разработкой программных продуктов.
Культура личности
Относительно культур власти и задачи предполагается, что на первом месте стоят цели и предназначение организации, а люди объединяются в организацию для их достижения. Напротив, в условиях культуры личности на передний план выходит личность и её интересы, а организация рассматривается как средство удовлетворения этих интересов. Она выступает ресурсом, которым можно пользоваться для развития своих талантов, способностей или приобретения материальной выгоды. Такую культуру лучше всего представить в виде звездного неба, на котором объединение светил в созвездия достаточно условно.
|
|
И действительно, в этой культуре приверженность интересам организации как таковой будет, по всей вероятности, ограничена. Типичными примерами организаций с культурой личности являются художественные мастерские, коллективы научных работников или партнерства консультантов, в которых люди руководствуются в первую очередь своими личными и профессиональными ценностями. Управление коллективными интересами иногда происходит в форме ротации рабочих мест, что принимается в такой организации больше как необходимость, чем атрибут значимости, статуса или лидерства. В самом деле, существование культуры личности почти полностью зависит от того, уделяется ли таким атрибутам хоть какое-нибудь внимание.
Культура роли
Культура роли диаметрально противоположна культуре личности. Её обезличенный характер лучше всего выражается в форме классических портиков, в которых каждая из колонн и арок выполняет конкретную функцию, поддерживая и сохраняя целостность здания. Организация рассматривается как набор взаимозависимых ролей; люди выполняют эти роли; коммуникации формализованы в виде систем и процедур как по вертикали, так и по горизонтали. Такая организация «любит» прямолинейность и оформленность во всем. Она больше функционирует, нежели стремится к какой-либо цели. Преемственность и стабильность высоко ценятся. Процессы обучения и приобретения профессионального опыта — значимы, поскольку при этом обеспечивается соответствующий вклад в общее дело. Независимость и инициативность будут цениться меньше, нежели профессионализм и надежность.
На практике мы можем увидеть организации, обладающие чертами всех или ни одной из вышеперечисленных категорий, однако рассмотренная нами модель может способствовать анализу и конструктивной критике того, как работает организация.
Разнообразие культур
Вернемся к отчасти уже обсуждавшейся теме и подчеркнем, что культура основывается на разделяемых в организации правилах, которые ей «присущи». В данном подразделе будет рассмотрен второй подход в понимании культуры, согласно которому она формируется под воздействием привносимых конкретными людьми ценностей, восприятий и языка, а также под воздействием привносимых ими мотивации и приверженности общим интересам. При таком подходе акцент делается на том, как через личный вклад в дело организации люди создают ощущаемое на индивидуальном уровне и разделяемое всеми чувство неповторимой специфики их организации. Согласно этому подходу, в организации не может существовать единой культуры и предусматривается высокая вероятность конфликтов между доминирующей и подчиненными культурами.
В любой организации всегда будет существовать разнообразие культур и субкультур. Каждая группа создает собственный, отличающийся от других тип восприятия и объяснения того, что происходит вокруг. Люди привносят с собой в организацию не только собственное восприятие, но и собственные ценностные установки и убеждения — как личные, так и разделяемые взгляды.